管理職研修

自分で成果を出す人から、
人とチームを通じて成果を出す人へ。

「自分でやった方が早い」から抜けられない管理職を、変えるための研修です。

経営者や一部の管理職に、仕事と判断が集中する組織から、管理職が人とチームを動かして成果を出す組織へ。経営コンサルタントとして中堅・中小企業の現場に入りながら、管理職研修に登壇しています。研修の前に、経営者と、受講される方の上長に伺います。そのうえで、御社で実際に起きていることを演習に入れて設計します。

こんなときに、ご相談ください

• 新任管理職が、プレイヤーのまま抜けられない
• 「もっと任せろ」と言っているが、部下に仕事が渡っていない
• 管理職によって、育成や評価のやり方がばらばら
• 研修をやったが、現場に戻ると元に戻る
• 部長と課長で、言っていることが食い違う
• 来期の階層別研修を、どう組むか決まっていない

管理職が育たない会社は、社長と一部の人に仕事が集まり続けます

会社が伸びているときほど、優秀な人に仕事が集まります。その人が動けば、片づくからです。けれども判断まで集まると、会社が伸びられる幅は、その数人の処理能力で決まってしまいます。

ある会社では、創業以来を支えてきた優秀なお二人が、いつのまにか組織の天井になっていました。新規事業のために採用した課長も若手も育たない。判断も、そのお二人に集まる。ご依頼は「理念を作って浸透させたい」でしたが、この構造が変わらないかぎり、何を掲げても浸透しません。

管理職研修は、人事の施策である前に、組織の設計です。現場で判断が下りるようになると、経営者の時間が空きます。そして、次の管理職が育ちます。

ただし、研修だけで変わるわけではありません。権限の線引き、評価、会議の持ち方まで含めて見たうえで、研修で解決する問題でなければ、そう申し上げます。

管理職の仕事は、問題を解決することではありません

管理職に求められる成果は、3つあります。個人としての成果、チームとしての成果、そして人材育成。個人の成果だけで評価される段階から、チームの成果と、未来の成果に責任を持つ段階へ変わります。

プレイヤーとして評価されてきた人ほど、自分で動いて解決します。それは、今日の成果では正しい。しかし続けるかぎり、チームの成果は本人の処理能力が上限になります。そして、育てていないから、いつまでも忙しい。

管理職の仕事は、自分が問題を解決することではない。
問題が解決する状態をつくることである。

研修で扱うのは、この差です

いま、現場で起きていること	研修で扱うこと
「自分でやった方が早い」で、引き取ってしまう	手放してはいけない4つを決め、それ以外を渡す
渡すと丸投げになりそうで、怖い	目的・成果・期限・判断してよい範囲・相談してほしい条件の五つを合意する
渡したあと、つい口を出してしまう	確認の頻度を、信頼ではなくリスクで決める
任せているつもりだが、部下が育たない	任せる範囲を4段階で広げ、人を能力・経験・意欲・自信の四つで見る
評価やフィードバックが、管理職によって違う	評価の癖6つと、フィードバックの手順を揃える

研修で扱えるのは、ここまでです。現場で続くかどうかは、戻ったあとの運用で決まります。だから、複数回にする場合は、回と回の間を設計に入れます。

選ばれる理由

こんな相談から始まりました

どの形が合うか

こんなとき／形	時間	演習
はじめて管理職研修を行う／会議のあとの半日に組み込みたい 3時間（半日）	3時間	10本
新任管理職・プレイングマネジャーに、渡したあとの関わり方まで 1日	6時間	20本
現場のやり方が変わるところまで求める 複数回のプログラム	1日×3〜4回	各回20本前後

代表的な研修 ── 仕事の任せ方

どのテーマも、同じ作り方をしています。ここでは「仕事の任せ方」を例に、中身をお見せします。2026年10月に本にまとめるのも、このテーマです。

任せることは、管理職の仕事そのものではありません。チームで成果を出し、人が育つ状態をつくるための、手段のひとつです。その手段が、使えていない。任せたくないのではなく、何を渡してよいのかが決まっていないからです。

3時間と1日は、削った版と足した版ではありません。3時間は「渡す前」に絞り、1日は「渡したあと」まで扱います。

3回・4回にする場合

管理職に必要なことは、1つのテーマでは終わりません。役割の認識、目標設定とPDCA、評価とフィードバック、部下育成、そして職場の風土。下の「扱えるテーマ」を中心に組み合わせて設計します。何を何回で扱うかは、伺ってから決めます。

1日の研修で、その場の納得までは作れます。難しいのは、そのあとです。気づきは、放っておくと日常に埋もれます。複数回にする値打ちは、講義が増えることではなく、回と回の間に現場があることです。

回と回の間隔は、現場で試す時間が取れるよう、ご要望に合わせて決めます。

編成の例①　新任管理職 実践プログラム（全4回）

着任して間もない管理職の方向けです。役割を引き受けるところから、部下を知り、任せ、育てて評価するところまでを、順に扱います。各回1日（6時間）です。

回	テーマ	扱うこと
第1回	役割を引き受ける	管理職とは、何を引き受ける立場か／自分の成果から、チームの成果へ／時間の使い方を決め直す
第2回	チームと部下を知る	部下は、みんな違う／聞く、確かめる／1on1を始める
第3回	仕事を任せる	何を任せ、何を自分に残すか／渡すときに、そろえること／渡したあと、どう関わるか
第4回	育て、評価する	できていないことを、どう伝えるか／評価者として、何を見るか／育て、チームに残す

編成の例②　すでに管理職の方に（全3回）

管理職としての経験がある方向けです。目標を立て、任せ、評価するという、管理職の仕事のひと巡りに沿って組みます。各回1日（6時間）です。

回	テーマ	扱うこと
第1回	目標設定とPDCA	チームの行き先を決める／計画を「誰が・何を・いつまでに」まで落とす／確かめ、直し、回し続ける仕組みにする
第2回	仕事の任せ方	手放してはいけない4つ／判断の土台を渡す／途中確認は、進捗ではなく判断の確認にする
第3回	評価者研修	評価は、査定ではない／評価の癖は、6つある／納得させる面談から、合意する面談へ

どちらも、組み方の例です。テーマの組み合わせと回数は、伺ってから決めます。2回目以降の冒頭では、前回から現場で試した一件を持ち寄ります。

扱えるテーマ

	テーマ	中心にあること
任せる・育てる	仕事の任せ方／部下育成／1on1／影響力とマネジメント	任せることと指示することは、対立しない
評価・目標	評価者研修／目標設定とPDCA	評価は、査定ではない
考える・決める	考える力／意思決定	正解ではなく、納得解を出す
伝える	通す力（説明・提案）	論理的かどうかを決めるのは、相手である
数字	決算書の読み方・計数管理／値決めと採算・原価	よい売上と悪い売上を、分ける
視野を広げる	経営視点／管理職と生成AI	強みは、自社が挙げるものではない

どのテーマも、3時間と1日のどちらでも実施できます。教材は、すべて自作しています。「管理職と生成AI」を1日で行う場合は、全社員向けに組んだ1日版を使います。くわしい中身は、伺ったうえでご提案します。

新入社員・若手・部長・経営層の研修は企業研修のご案内をご覧ください。

ご依頼から実施まで

1. お問い合わせ ── テーマ・対象・時期・人数をお知らせください
2. 伺う ── 経営者と、受講される方の上長に。何が変わっていてほしいのかを、先に揃えます
3. ご提案・お見積り ── 伺った内容をもとに、内容と費用をご提案します
4. 設計する ── 御社で実際に起きていることを、演習に入れます
5. 実施する ── 唐澤本人が登壇します。オンライン（Zoom等）でも行います
6. （複数回の場合）間を見る ── 現場で試していただき、次の回の冒頭で確かめます

研修で解決する問題ではないと判断したときは、そう申し上げます。制度や体制の話であれば、研修より先に扱うべきものがあります。

唐澤智哉が登壇します

2026年10月に、『プレイングマネジャーの「手放す」技術　「自分でやったほうが早い」を越え、チームで成果を上げる70のルール』（セルバ出版）を出します。
「仕事の任せ方」を70項目にまとめた本で、研修と同じ考え方で書いています。任せ方の研修を実施する場合、受講者にはこの本をお配りします。研修が終わったあとも手元に残り、読み返せる形にするためです。

お問い合わせ

3時間の単発から、複数回のプログラムまで。
まずは、いま何が起きているかをお聞かせください。中身を決めるのは、そのあとです。

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