唐澤 智哉 唐澤経営コンサルティング事務所の唐澤です。中小企業診断士・ITストラテジストの資格を持ち、20年以上にわたり、中堅中小企業の経営戦略立案や業務改革、IT化構想策定などのコンサルティングに従事してきました。
「最近の若手は、どうも昇進に消極的で…」
経営者のみなさまから、こうした悩みを伺う機会が最近は非常に増えました。かつては誰もが目指した「管理職」というポストが、今や「なりたくない役職」の代名詞となりつつあります。
日本能率協会マネジメントセンターによる「管理職の実態に関するアンケート調査（2023年4月実施）」によると、一般社員の約77.3%が「管理職になりたくない」と回答しています。これは、もはや一過性のトレンドではなく、日本の組織構造そのものに関わる深刻な課題です。
特に、少ないリソースで現場を回す中堅中小企業においては、この「管理職離れ」は組織の将来を揺るがす死活問題となります。
なぜ、優秀な人材は管理職というキャリアを敬遠するのでしょうか？
私は数多くの中堅中小企業の経営支援に携わってきました。その経験と、最新のデータ分析に基づき、本コラムでは現代の管理職が抱える「重すぎる役割」と、時代の変化がもたらした組織の課題を徹底的に解き明かします。そして、経営者として今すぐ着手すべき「持続可能な管理職」を育成・支援するための具体的な処方箋を提示します。
あまた会社の未来を担う管理職候補たちを奮い立たせるために、まずはこの「現実」を直視することから始めましょう。
管理職になりたくない３つの本音
「管理職になりたくない」という声の背景には、主に以下の３つの明確な理由が存在します。これは、個人のわがままや意欲の低下ではなく、企業側の構造的な問題から生じていることを理解する必要があります。
理由１：責任とプレッシャーの「重さ」が圧倒的（メンタル・健康リスク）
最も多くの人が挙げる理由は、やはり「責任の重さ」です。
かつての管理職は、主に業務の進捗管理と人材育成が中心でした。しかし現代の管理職は、以下のような、精神的に大きな負荷がかかる役割を複合的に求められています。
- 経営層と現場の「板挟み」: 経営層の目標達成要求と、現場の多忙や不満との間に立ち、両者の意見を調整する「究極の通訳者」としての役割が求められる。
- ハラスメント・メンタルヘルス対策: 部下のメンタルヘルス不調やハラスメントリスクへの対応は、極めてデリケートで専門的な知識を要する、逃げられない重大な責任となる。
- コンプライアンスの徹底: 働き方改革により、部下の残業時間の上限管理や有給消化の徹底など、労務管理の「番人」としての役割が加わり、違反すれば管理職自身の責任が問われるリスクが高まっている。
特に中堅中小企業では、人事や総務といった間接部門のサポートが手薄になる傾向があるため、これらの責任が一人の管理職に集中しがちです。これにより、管理職自身の心身の健康が損なわれるリスクも増大しています。
理由２：業務量と負担に見合わない「報われなさ」（報酬・時間）
次に多いのが、「負荷に対し報酬が釣り合っていない」「割に合わない」という経済的な不満です。
- プレイングマネージャーの宿命: 中堅中小企業では、管理職になっても現場の最前線で成果を出し続ける「プレイングマネージャー」であることが常態化している。
- 「しわ寄せ残業」の増加: 働き方改革によって一般社員の残業が厳しく規制された結果、その業務の「しわ寄せ」が管理職に集中し、かえって管理職の長時間労働が増加している。実際、パーソル総合研究所の「中間管理職の就業負担に関する定量調査」では、62.1%の管理職が「業務量が増加した」と回答している。
- 残業代の消失: 管理監督者（法律上の「管理職」）になれば、一般的に残業代がつかなくなる。業務量が爆発的に増えたにもかかわらず、手当の増額がわずかであれば、時給換算で「手取りが減った」と感じるケースも少なくない。
これらの状況は、若手社員から見て、「管理職は報われない、なりたくない」という極めて合理的な判断を導き出しています。
理由３：スペシャリスト志向とキャリア観の変化（Z世代の台頭）
若手社員、特にZ世代（一般的に1990年代後半～2010年代生まれ）と呼ばれる層は、キャリア観が大きく変化しています。彼らにとってキャリアアップとは、必ずしも「出世して管理職になること」だけを指すわけではありません。
マイナビの「2025年卒大学生のライフスタイル調査」では、学生に対して「あなたにとってキャリアアップとは何か」を尋ねたところ、最も多かった回答は「自分の業務スキル・レベル・難易度を上げていくこと」でした。次いで「新しい業務領域に挑戦して経験を積む」が多く、「出世して管理職になること」は相対的に低い順位にとどまっています。また、その理由としては「自身の市場価値を高めたい」「専門性の高い職業人として成長したい」といった声が多く見られました
同様の傾向は、若手社会人においても確認されています。産業能率大学 総合研究所の「大卒1～3年目若手社員の実態調査（2024年）」では、希望するキャリアとして「一般職」を選んだ割合が44.2％と最も多く、「管理職を目指す」と回答した層は男性でも2割前後にとどまりました。これは、出世よりも専門性やスキル深化を重視する価値観の表れといえます
- 「ジョブ型」への志向: 終身雇用や年功序列の崩壊が叫ばれる現代において、彼らは一つの会社に依存するのではなく、どの会社でも通用する専門性（スペシャリスト）を身につけることを優先します。
- 管理職は「雑務」: マネジメント（管理）業務は、スキルアップや市場価値向上に直結しない「調整が多くて面倒」な雑務であり、自分の専門性を磨く「時間泥棒」と捉えられがちです。
つまり、彼らは「昇進したくない」のではなく、「市場価値を上げられない管理職にはなりたくない」のです。
中堅中小企業特有の４つの組織課題
管理職の負担増は、大企業共通の課題ですが、中堅中小企業においては、その影響がより深刻になります。貴社の組織に潜む以下の４つの課題に心当たりがないか、チェックしてみてください。
課題１：「名ばかり管理職」化による権限と責任のアンバランス
中堅中小企業では、ポストの数が限られているため、若手のモチベーションを維持するために、実質的な権限（部下の採用、異動、予算決定など）がないにも関わらず、形式的に「課長」「部長」といった肩書きだけを与える「名ばかり管理職」になりがちです。
- 責任だけ一人前: 形式的な管理職でも、労働安全衛生法上の責任や、経営層との板挟みによる心理的な責任は「一人前」です。
- 権限はゼロ: しかし、決定権限がないため、自部署の業務改善や部下の待遇改善など、現場を良くするための実効的な手が打てません。
このアンバランスさが、管理職を「意思決定できないのに、責任だけを負わされる役職」と認識させ、意欲を著しく低下させています。
課題２：管理職の孤立と学習機会の剥奪
大企業であれば、管理職向けの研修や、他部署の管理職との交流機会が豊富に設けられています。しかし、中堅中小企業では、以下のような状況が管理職の「孤立」を生んでいます。
- OJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）頼み: 体系的なマネジメント研修はなく、「現場で見て覚えろ」というOJTが主体です。マネジメント経験のない人が急に管理職になっても、相談相手もおらず、手探り状態で疲弊します。
- 学習時間の不足: 自身の業務量が増加しているため、「学びの時間（インプット）」を確保できていません。その結果、新しいマネジメント手法や労働法の知識がアップデートできず、古いやり方から抜け出せなくなります。
管理職が孤独に耐え、自己流で問題を解決しようとする姿は、次世代の管理職候補にとって「ああはなりたくない」という負のメッセージとなってしまいます。
課題３：曖昧な「マネジメント」の定義と役割分担の崩壊
「あなたの会社の管理職の仕事は何ですか？」と尋ねて、明確に答えられる経営者がどれだけいるでしょうか？現代の管理職には、以下の３つの役割が求められています。
- プレイヤー（現場での実務遂行）
- マネージャー（目標達成のための管理・指示）
- リーダー／コーチ（部下育成・動機づけ・ビジョン提示）
中堅中小企業では、これら３つ全てを「一人でやって当然」という暗黙の了解があります。
- 「何でも屋」化: 人手不足により、管理職が「業務の穴埋め役」となり、本来のマネジメントや部下育成に費やすべき時間が奪われています。
- 「部下育成」の放棄: パフォーマンスを上げることが最優先となり、将来の組織を支える最も重要な仕事である「部下の育成」が後回しにされがちです。
課題４：DX（デジタルトランスフォーメーション）への対応負担
近年、企業には業務効率化のためのDX、つまりデジタル技術を活用した変革が求められています。しかし、この変革の実行部隊として、最も重い責任を負わされるのが管理職です。
- 変革と日常業務の両立: 管理職は、新しいシステム導入や業務プロセスの見直しといった「変革の仕事」と、日々の「日常業務」を両立させなければなりません。
- 部下への教育と抵抗の克服: 新しい仕組みへの移行には、必ず現場からの抵抗や混乱が生じます。管理職は、その抵抗を乗り越え、部下への教育を一手に引き受ける役割を担います。
本来、DXは業務を楽にするはずですが、導入期においては、管理職の負担を一時的に急増させる要因となっています。
持続可能な管理職を生む３つの処方箋
管理職を「敬遠される役職」から「目指したくなるキャリア」に変えるには、小手先の対策ではなく、経営層の抜本的な意識改革が必要です。あなたの会社の管理職を「孤立と疲弊」から救い出す、具体的な３つの処方箋を提示します。
処方箋１：権限と役割を再定義して戦略的な管理職にする
管理職の仕事は「何でも屋」ではありません。経営層は、管理職に求める役割を明確にし、それに伴う「権限」をセットで委譲しなければなりません。
- 「プレイヤー」からの卒業を促す
- 管理職の評価基準を、「個人の売上や成果」から「チームの成果と部下の育成」に大胆にシフトさせます。
- マネジメント業務に集中できる時間を確保するため、プレイング業務の割合を段階的に削減する「卒業制度」を導入します。
- 権限の委譲で「経営者視点」を育成する
- 部下の教育予算、業務で使うツールの選定、チーム内の業務プロセス変更など、現場改善に必要な権限を明確に委譲します。
- 権限を与えることで、管理職は「やらされ感」から脱却し、「自分のチームを経営している」という当事者意識（オーナーシップ）を持つようになります。
管理職の職務役割を抜本的に見直し、「今、管理職に最も期待する役割は何か」を一つだけ明確に言語化してください。たとえば、「変革の推進」なのか、「次世代リーダーの育成」なのか、その一つに集中できるように他の雑務を削減します。
プレイングマネージャーをこなす上でのコツは、以下の記事で解説していますので、もしよろしければお読みください。
処方箋２：「デジタルと専門スタッフ」で業務負担を強制軽減する
人手不足の中堅中小企業において、管理職の負担を減らすには、「人を増やす」以外の方法で強制的に業務量を減らす仕組みが必要です。
- RPA/ワークフローの導入
- 管理職が日々追われているのは、「判断」よりも「作業」です。売上報告、経費精算、日報確認、会議資料づくり…。こうした判断を伴わない事務処理は、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）やワークフロー管理ツールに任せられます。最近では、無料〜月数千円程度で導入できる国産RPAやノーコード自動化ツールも増えています。いきなり全社導入を狙うのではなく、「一人の課長が月10時間削減できる」単純業務から段階的に自動化していくことがポイントです。これだけでも、年間で数百時間単位の“経営資源”を再配分することが可能となります。
- 「育成を横断で担う人」を明確に置く
- もう一つの現実的な方法は、「育成」と「業績管理」を切り分けること」です。ただし、これは新しい管理職ポストを増やすという話ではありません。中堅中小企業で現実的な打ち手となるのは、「社内の誰か」が横断的に育成・面談を担当する役割を担う仕組みを作ることです。たとえば、ベテラン社員が「キャリア相談員」として月に数回、複数チームを回る、人事担当や経営層が、若手・中堅社員の1on1面談を定期的に引き受ける、外部コーチやコンサルタントが、半年に一度だけ「育成・面談の日」を設ける等です。このように、“育成”を現場マネージャー1人に抱え込ませない仕組みを意図的に作るのです。実際、私もパートナー型経営コンサルティングをご契約いただいているクライアントの管理職、一般社員に対して、月数名コーチングを実施し、キャリア形成や育成を支援しています。
大手企業ではHRBP（Human Resource Business Partner）制度として運用されていますが、中堅中小企業では「育成担当」や「面談サポーター」として軽量版で導入するだけでも効果的です。こうした「育成の分業」は、管理職の負荷軽減と組織の育成品質の維持を両立する手法として有効とされています。
- もう一つの現実的な方法は、「育成」と「業績管理」を切り分けること」です。ただし、これは新しい管理職ポストを増やすという話ではありません。中堅中小企業で現実的な打ち手となるのは、「社内の誰か」が横断的に育成・面談を担当する役割を担う仕組みを作ることです。たとえば、ベテラン社員が「キャリア相談員」として月に数回、複数チームを回る、人事担当や経営層が、若手・中堅社員の1on1面談を定期的に引き受ける、外部コーチやコンサルタントが、半年に一度だけ「育成・面談の日」を設ける等です。このように、“育成”を現場マネージャー1人に抱え込ませない仕組みを意図的に作るのです。実際、私もパートナー型経営コンサルティングをご契約いただいているクライアントの管理職、一般社員に対して、月数名コーチングを実施し、キャリア形成や育成を支援しています。
RPAについては以下の記事でも解説していますので、もしよろしければお読みください。
処方箋３：心理的安全性を確保する支援制度を構築する
管理職を「孤立無援」の状況から脱却させ、挑戦と失敗を許容する環境を整えることが、優秀な人材を引きつける鍵です。
- エグゼクティブ・シャドーイング
- 次期管理職候補や現管理職が、経営層の重要な会議や顧客折衝に「影（シャドー）」として同行し、意思決定のプロセスや経営層の視点を学ぶ機会を設けます。これは、管理職として必要な「経営視点」をOJTよりも短期間で身につけさせる有効な手段です。
- 「管理職ホットライン」の設置
- 人事部や外部の専門家が担当する、管理職専用の秘密厳守の相談窓口を設けます。部下のメンタル問題、ハラスメントのグレーゾーン、経営層への意見具申の難しさなど、誰にも言えない悩みを吐き出せる安全地帯を作ることで、メンタルヘルスの悪化を防ぎ、早期に問題解決の糸口を見つけます。
- 「評価の透明性」の確保
報酬と業務負荷が見合っているか、改めて賃金テーブルを見直します。その際、「なぜ管理職手当は残業代を上回るのか」という経済的メリットを、次期候補者に対して明確に言語化し、透明性の高い評価制度（何を達成すれば昇進・昇給するのか）を提示することが重要です。
人事評価制度の設計・導入、運用のポイントについては、以下の記事でも解説してますので、もしよろしければお読みください。
Q&A
Q1:うちは管理監督者だから、残業代は支払わなくていいのでは？
A: それは非常に危険な認識です。法的リスクを直ちに解消してください。「管理監督者」（法的な管理職）は、労働時間、休憩、休日に関する規定の一部が適用除外になりますが、これは「残業代を一切払わなくていい」という意味ではありません。特に中堅中小企業では、実態として「経営者と一体的な立場にない」、つまり「重要な権限と裁量」がなく、「出退勤の自由」もなく、「十分な対価（優遇措置）」がない「名ばかり管理監督者」が散見されます。
- 深夜手当（22時～翌5時）は、管理監督者にも必ず支払う義務があります。
- 健康確保の観点から、管理監督者であっても労働時間（在社時間）の把握は企業の義務です。（出典：厚生労働省）
もし「名ばかり」と判断されれば、過去に遡って未払い残業代の一括請求（高額になることが多いです）を受ける法的リスクがあります。まずは、管理職の職務権限と労働実態をチェックし、権限に見合った「十分な管理職手当」を支給できているか、弁護士や社会保険労務士と連携して早急に見直してください。
Q2:若手は意欲がないのではなく、単に楽をしたいだけでは？
A: 楽をしたいのではなく、「合理的なキャリア選択」をしていると捉え直してください。若手社員が求めているのは、「楽」ではなく「成長の実感」と「市場価値の向上」です。
彼らから見れば、今の管理職の姿は「激務・低報酬・ストレスフルな雑務に追われ、自分の専門性が磨けない、市場価値の上がらないキャリア」に見えています。
- 目指すべきは「なりたくない管理職」の姿の刷新です。
- 「管理職になると、〇〇というスキルが手に入り、市場で通用する人材になれる」というキャリアパスを具体的に示さなければ、優秀な人材は外部に流出してしまいます。
管理職の役割から、部下のメンタルケアや定型業務などの負担を減らし、「戦略立案」「組織文化の創造」「革新的なアイデアの創出」といった、将来的に経営者視点に繋がる付加価値の高い業務を割り振ることで、「成長できるポスト」だと認識させることが重要です。
Q3: 「優秀なプレイヤーが管理職になれば、マネジメントも自然とできるのでは？」
A: プレイヤーの優秀さと、マネージャーの優秀さは「全く別物」です。これは中堅中小企業が陥りがちな最大の間違いの一つです。個人の成果が高い「優秀なプレイヤー」は、しばしば「優秀なマネージャー」になれないことがあります。
- プレイヤーは「自分がやる」: 自分で問題を解決し、成果を出すことに喜びを感じます。
- マネージャーは「部下にやらせる」: 部下の能力を引き出し、モチベーションを維持し、チームとして成果を出すことに喜びを感じます。
プレイヤー時代のやり方をそのまま部下に押し付けると、部下は委縮し、チームは崩壊します。管理職には、「コーチング力」「傾聴力」「論理的思考力」といった、プレイヤー時代には不要だった専門的なスキルが求められます。 「経験と勘」に頼るのではなく、管理職登用時には必ず外部の研修や、社内での体系的な育成プログラム（例えば、他社の成功事例を学ぶ機会など）を提供し、マネジメントスキルを「知識」として体系的に学ばせる投資が必要です。
まとめ
中堅中小企業において「なぜ管理職になりたくない人が増えているのか？」という問いへの答えは、「時代が変わったのに、管理職に求められる役割と報酬が変わっていないから」に尽きます。
組織の中枢である管理職が疲弊し、次世代のリーダーが育たない現状を放置することは、貴社の持続的成長を諦めることと同義です。
経営者の皆様に今すぐ取り組んでいただきたいのは、以下の３つのアクションです。
- 管理職の「真の役割」を戦略的に再定義する。（プレイヤー業務の削減）
- デジタルツールや専門スタッフの力を借りて、「業務のムダ」を徹底的に排除する。（しわ寄せ残業の解消）
- 金銭的な優遇と、キャリアアップに繋がる「学習機会」という非金銭的なインセンティブを明確に提示する。（市場価値向上への貢献）
管理職は、「経営層と現場をつなぐ」「組織変革を推進する」という、最も難しく、最も価値の高い仕事です。この「重荷」を組織全体で分かち合い、管理職が本来のマネジメント業務に集中できる環境を整えることこそが、激変する時代を勝ち抜くための唯一の道です。
私たち唐澤経営コンサルティング事務所では、「コーチング」と「コンサルティング」を組み合わせ、中堅中小企業の経営課題解決と成長戦略の策定を強力にサポートいたします。経営に関するご相談や無料相談をご希望の方は、下記フォームよりお気軽にお問い合わせください。
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