会社が成長しない原因はコレ？部下を持たせてはいけない人の見分け方

唐澤経営コンサルティング事務所代表の唐澤です。
中小企業診断士・ITストラテジストの資格を持ち、20年以上にわたり、中堅中小企業の経営戦略立案や業務改革、IT化構想策定のコンサルティングに従事してきました。

このコラムでは、私のコンサルティング経験をもとに、中堅中小企業の経営に役立つ情報を発信しています。

あなたの会社では、「なかなか業績が伸びない」「社員数は増やしているのに、生産性が向上していない」という状況が続いていませんか？

実は私が20年にわたり中堅中小企業の経営をサポートしてきた経験からすると、「人材育成」や「組織力強化」をキーワードに相談されるケースの多くは、経営者や役員、管理職が自社内の「リーダー候補」に対する見極めを誤っていることに端を発しています。つまり、「部下を持たせるべきではない人」をリーダーや管理職に据えてしまい、組織が混乱している──そんな事例を山ほど目にしてきました。

今回のコラムでは、会社の成長を阻む大きな要因の一つである、「部下を持たせてはいけない人の見分け方」について、20年のコンサルタント経験を通じて培った実務的な視点から深掘りします。もし社内に当てはまる人材がいれば、ぜひ早めに対策を講じていただきたいと思います。

会社が成長しない原因は「人材配置ミス」にある

人材配置ミスが与える組織への影響

中堅中小企業が成長するためには、「正しい人材を、正しいポジションに配置する」ことが極めて重要です。

しかし、現実には「あの人は長く勤めているから管理職にしよう」「売上が伸び悩んでいるから新しい人をリーダーに任命しよう」といった曖昧な根拠で配置を行い、結果として部下を持たせるべきではない人材をリーダーや管理職のポジションに据えてしまうケースが散見されます。

「思い切って任せる」が危険を生むこともある

よく中堅中小企業の経営者とお話をしていると、「とにかく思い切って任せてみるしかない」という発想が多いと感じます。

もちろん挑戦の機会を与えることは人材成長のために大切ですが、ある程度の見極めを行わずに場当たり的に人材を配置すると、逆に組織内でネガティブな影響を発揮しかねません。社員が育つどころか、むしろ管理者の不手際が部下のモチベーションを下げたり、離職につながったりする恐れすらあります。

部下を持たせてはいけない人の見分け方

では具体的に、「部下を持たせるべきではない人」とはどのような特徴を持っているのでしょうか？経営コンサルタントとして20年、数多くの企業で経営支援に関わってきた経験から、代表的なポイントを紹介します。

他責思考が強い：失敗を周囲のせいにする

一番問題なのが、結果が出なかったときの責任を常に他人や環境のせいにするタイプです。言い換えると「他責思考」が強い人物である場合、部下を持たせると部下に過度なストレスを与えるリーダーになりがちです。

例えば目標を達成できなかった際に「メンバーの能力不足だ」「景気が悪いから仕方ない」と言い訳ばかりするようであれば、上司としては失格です。管理職の仕事は、部下に責任を押し付けることではなく、成果を出すためにチーム全体を統括・指導すること。失敗時に真っ先に責任を回避しようとする人には、リーダーを任せないほうが賢明です。

コミュニケーションが一方的・断定的

リーダーとなる人が「部下の話を聞かない」「自分の意見を無理やり押し付ける」といったコミュニケーションスタイルを取っている場合、組織は停滞します。部下を納得させて動かすには、一方的な指示ではなく「相手の考えを引き出し、必要なタイミングで方向修正する」ことが重要です。

特に中堅中小企業では、トップダウンだけでなく現場の知見を吸い上げる柔軟性が求められます。自分一人が正しいと思い込み、話し合いや相談を拒むような人物は、マネジメントには向いていません。

組織視点を持っていない：「自分の数字」しか気にしない

個人の営業成績が良い人材が、そのまま優秀な管理者になるわけではありません。組織全体を見渡す視点が欠けている場合、「自分の業績しか気にならない」ため、部下の育成やチーム全体の売上向上には無頓着というケースはよくあります。

部下を持つ立場になれば、自分の目標だけでなくメンバーのモチベーションやキャリア形成を考慮しなければなりません。「自分の成果さえ上がればいい」という考え方から脱することができない人物は、部下を持たせるべきではありません。

変化を嫌う：新しいアイデアを拒否する

多くの中堅中小企業が、時代の変化に合わせて事業戦略を転換する必要に迫られています。その際、柔軟に考えをアップデートし、必要に応じて新しい手法を取り入れるリーダーがいる組織は成長しやすいです。

一方で「今までこうやってきたから」「新しいやり方は面倒だ」という思考が強い人に部下を持たせてしまうと、組織は変革のチャンスを逃してしまいます。変化を嫌い、現状維持を続けるタイプをリーダーに任命することで、競合他社との競争にも遅れを取る可能性が高まります。

倫理観・誠実さに欠ける

リーダーシップにおいて、倫理観や誠実さは非常に重要です。具体的には、

• 社内規程やルールを守らない
• 社員や顧客との約束を平然と破る
• 自分の評価や出世のために数字を偽装する

…など、「信頼を損なう行動」をとる人物を管理職に置くことは、会社全体の信用問題にも直結します。小さなルール違反から大きな不正に至るまで、誠実さを欠いた行動を続ける人に部下を持たせれば、組織全体のモラルが崩壊しかねません。

「部下を持たせてはいけない人」への対処法

もし社内に上述のような人物がいる場合、ではどう対処すればいいのでしょうか。今すぐにでも管理職を解任すべきという極端な話だけではなく、段階的に改善を試みる方法もあります。

教育・研修で意識改革を促す

組織が抱えるリーダーの問題点が「コミュニケーションの方法が分かっていない」「部下の育成法を知らない」というレベルであれば、適切な研修やOJT（職場でのトレーニング）を通じて改善できる可能性があります。特に他責思考やコミュニケーション不足は、人によっては気づいていない場合があります。コーチングやメンター制度を導入し、他者の客観的なフィードバックを与えることで、本人の考え方が少しずつ変わっていくケースもあります。

管理責任を限定的にして試す

いきなり大きな権限や大人数のチームを任せるのではなく、少人数のプロジェクトや特定の業務管理など、小さな範囲から「管理職の疑似体験」をさせる方法があります。リーダー候補がどのような言動を取るのかを観察し、改善点があればその都度フィードバックを行う。これを短いスパンで繰り返すことにより、適性の有無を見極めやすくなります。

適材適所への配置転換

営業部の成績が良いからといって、必ずしも営業部の管理職に向いているわけではありません。逆に、経理部門で実務能力が高い人でも、リーダーシップが強く社内調整が上手いタイプであれば、別部門の統括に回すほうが会社にとってプラスになることもあります。

適材適所の配置を考えるうえでは、個々人の強みを正しく評価するための人事制度や評価制度を整えておくことが大切です。「数字が上がっているから偉い」という短絡的な発想ではなく、「組織全体を最適化する」という視点が必要です。

それでも改善が見られない場合の最終手段

研修や配置転換を行っても、他責思考が強かったり、組織視点の欠如が改善されなかったりする場合は、「重要なポジションから外す」ことも視野に入れざるを得ません。管理職によるマイナス影響が長引けば長引くほど、優秀な部下の離職や業績悪化といったリスクが高まります。変化を拒否し続ける人をいつまでも管理職に置いていては、会社全体の成長機会を逃す可能性が大きいのです。

会社の成長を阻むのは「誰がどこを任されているか」

人材配置の問題は、会社の命運を左右する重要課題です。とりわけ中堅中小企業の場合、大企業ほど組織規模が大きくないため、一人ひとりの影響力が大きいのが現実。

優秀なプレイヤーでも、必ずしも優秀なリーダーになれるとは限りません。それにもかかわらず、「あの人はよく働いているから、リーダー適性もあるはずだ」「社歴が長いから、人をまとめられるだろう」といった感覚的な基準で人を配置してしまうと、せっかくの人材を活かしきれないばかりか、組織内に大きなトラブルを招く恐れがあります。

経営者・役員・管理職が果たすべき役割

経営の舵取りを行う立場の人は、「人事配置は経営戦略そのもの」という自覚を持つことが重要です。どの部署を強化し、どのような人材を配置し、誰がリーダーシップを発揮するかで、会社の未来は大きく変わります。

私自身、20年にわたるコンサルティングの現場で、組織運営が劇的に変わる瞬間を何度も目の当たりにしてきました。優秀なリーダーにポジションを託すと、部下が活き活きと働き始め、業績が見違えるほど伸びます。しかし、適性のない人が管理職に居座っていると、どれだけ社長や現場が頑張っても、すぐに組織としての限界が訪れます。

長期的視点での人材投資が必要

短期的な成果だけを求めると、「今いちばん数字を持っている人」にリーダーを任せたくなります。しかし、リーダーシップやマネジメント力は長期的に会社の成長を牽引する資質であり、目先の数字だけでは測れない要素です。

たとえ今は少し経験が浅い人でも、真摯に学ぶ姿勢があり、組織を前向きに変えられる適性を持つなら、早めにリーダー候補として育てていくのも一つの手です。部下を持たせてはいけない人を漫然とリーダーに置いておくよりも、将来的にははるかに大きなリターンをもたらすことが期待できます。

Q&A

Q1．部下を持たせたくないが、他に適任者が見当たらない場合はどうすればいいですか？
A．まずは「少人数・短期間」からの任用で様子を見るのがおすすめです。すぐに候補者をリーダーから外すのが難しい場合は、小規模なチームやプロジェクト単位で管理を任せるなど、被害が大きくならないよう工夫すると良いでしょう。そして経営陣や上司がフォローしながら、当人の改善度合いをしっかりモニタリングします。必要に応じて指導を行い、変化が乏しければ配置転換を検討しても遅くありません。

Q2．人は成長するという考え方が大事なのでは？厳しく管理職を外すのは可哀想に思えます。
A．成長を促すためのフォロー体制は整えつつ、会社全体の損失を防ぐ判断も重要です。もちろん「人は変わる可能性を持っている」という前提で教育や研修を行うべきです。しかし、会社経営において「ずっと様子見をする」というリスクは高いものです。社員一人ひとりの成長を期待しつつも、会社全体の業績や組織活性化を守るという冷静な視点も欠かせません。

Q3．「逆にリーダーにふさわしい人材はどんな人？」
A．代表的には「自責思考」「双方向コミュニケーション」「組織全体を見る力」「変化を厭わない柔軟性」「倫理観の高さ」が挙げられます。特に中堅・中小企業では、社長と従業員の距離が近い分、リーダーには人間的な誠実さや公正さが求められます。指示を出す立場であっても、部下の声に耳を傾け、柔軟な発想を尊重できる人材が組織を伸ばします。

Q4．「自社の管理職に、当てはまるかどうかを判断する基準はある？
A．業績や評価面談時だけでなく、日常の言動を観察することをおすすめします。例えば、部下が失敗したときに「なぜ失敗したのか」「どうすれば成功に近づけるか」を一緒に考えるか、それとも「お前が悪い」で終わらせてしまうか。そのような日常のやり取りが最大の判断材料です。定量面だけでなく、定性面（行動や姿勢）もよく観察しておく必要があります。

まとめ

会社が思うように成長しないと感じたとき、多くの経営者が真っ先に思い浮かべるのは「事業戦略の見直し」や「売上アップの施策」かもしれません。しかし、それと同じか、それ以上に大切なのが「社内人材の適材適所」です。部下を持たせるべきではない人を管理職に据えると、組織の成長を大きく妨げるばかりか、人材の大量離職や顧客満足度の低下など、多方面に深刻な影響をもたらします。

一方、「本当にリーダーにふさわしい人」が正しく抜擢されると、現場は活気を取り戻し、業績も着実に上向きます。私自身、コンサルタントとして数多くの企業をサポートしてきましたが、根本の問題は「誰をリーダーにしているか？」という点に集約されることも多いと実感しています。

経営者・役員・管理職の方々は、ぜひ自社のリーダーの言動や考え方をあらためてチェックし、「この人に部下を任せても大丈夫か？」という視点を持ってみてください。もし不安を覚える点があれば、早めの対処を検討することを強くおすすめします。

人材配置の見直しや管理職の選抜基準の整備は、会社を一段階上のステージへ引き上げるための非常に有効な施策です。現在感じている「会社が成長しない原因」を根本から解消し、中長期的な企業の飛躍を実現するためにも、今回のコラムがあなたの参考になれば幸いです。

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