社長と会長、どっちが偉い？役割の違いと実質的な“力関係”を解説

唐澤経営コンサルティング事務所の唐澤です。中小企業診断士・ITストラテジストの資格を持ち、20年以上にわたり、中堅中小企業の経営戦略立案や業務改革、IT化構想策定などのコンサルティングに従事してきました。

このコラムでは、私のこれまでのコンサルティング経験をもとに、中堅中小企業の経営に役立つ情報を発信しています。

会社経営に携わるあなたにとって、「社長」と「会長」という役職は非常に身近な存在でしょう。しかし、その役割や権限、そして社内における実質的な「力関係」について、明確に理解している方は意外と少ないのではないでしょうか。

「社長の方が偉いのか？」「会長は引退した人？」といった疑問から、「うちの会社では会長が事実上のトップで、社長は形式的な立場だ」といった実情まで、その立ち位置は企業によって様々です。特に中堅中小企業では、創業者や先代経営者が会長職に就き、現社長との間で複雑な力関係が生じているケースも決して少なくありません。

本コラムでは、長年の経営コンサルタントとして多くの企業の組織と人を見てきた私の経験に基づき、社長と会長の法的な役割と実務上の役割の違い、そして企業内で生じる実質的な力関係について、わかりやすく解説します。

社長と会長、それぞれの「役割」を徹底解説

まずは、社長と会長のそれぞれの役割について、基本的な部分から見ていきます。

社長（代表取締役）の役割

社長は一般的に企業のトップであり、事業運営の最高責任者というイメージが強いでしょう。法的には、多くの場合「代表取締役」という役職を兼ねています。

法的な役割：会社の「顔」であり「実行責任者」

会社法において「代表取締役」は、以下の重要な役割を担います。

• 会社の業務執行の決定権と指揮命令権: 日常の事業活動における意思決定を行い、従業員に具体的な指示を出します。
• 会社を代表する権限: 会社が行う契約や交渉、訴訟など、外部とのあらゆるやり取りにおいて、会社を代表して行動します。いわば会社の「顔」ともいうべき存在であり、法的な責任を負う立場です。
• 取締役会の招集・議長: 取締役会を招集し、その議長を務めるのが一般的です。
• 株主総会の招集: 株主総会を招集し、事業報告などを行います。

つまり、代表取締役としての社長は、会社の事業活動全般を統括し、その法的責任を負う、まさに「舵取り役」なのです。

実務上の役割：事業成長の「牽引役」

法的な役割に加えて、実務上、社長には以下のような役割が期待されます。

• 経営ビジョン・戦略の策定: 会社の将来像を描き、それを実現するための経営戦略を立案します。
• 組織全体の統括とリーダーシップの発揮: 従業員を束ね、組織全体を目標達成に向けて導きます。
• 資金調達やM&Aなどの重要事項の決定: 会社の存続と成長に関わる重要な意思決定を行います。
• 対外的な折衝と関係構築: 顧客、取引先、金融機関、地域社会など、社外のステークホルダー（利害関係者）との関係を構築・維持します。

社長は、会社の成長を牽引する最も重要なポジションと言えるでしょう。日々の業務執行から将来を見据えた戦略まで、広範な責任と権限を持つのが社長なのです。

会長（代表取締役会長・取締役会長）の役割

次に「会長」について見ていきましょう。「会長」という役職は、社長に比べてその役割が多様で、会社によって大きく異なります。

法的な役割：会社法上の明記はなし、ただし「取締役」の一員

実は、会社法には「会長」という役職そのものの定めはありません。会社法で定められているのは「取締役」という役職です。そのため、「会長」という役職は、多くの場合「代表取締役会長」または「取締役会長」といった形で、取締役の一員として位置づけられます。

• 代表取締役会長: 代表取締役の権限を持ち、社長と同様に会社を代表する権限を有します。社長との間でどのように権限を分担するかは、会社の定款や内部規程によって定められます。
• 取締役会長: 代表権を持たない取締役として、取締役会の一員として経営の意思決定に参加します。

会長という役職が、単なる「相談役」のような位置づけで、取締役でも代表取締役でもないケースも稀にありますが、その場合は会社法上の権限は基本的にありません。

実務上の役割：企業文化と歴史が色濃く反映

会長の実務上の役割は、企業の歴史や文化、そして誰が会長に就任するかによって大きく変わります。

• 創業者・先代経営者の場合:
  • 経営の相談役・助言役: 長年の経験と知識に基づき、現社長や経営陣に助言を与えます。
  • 人脈・ネットワークの活用: 創業者としての広い人脈や取引先との関係を活かし、会社の事業に貢献します。
  • 社外への顔: 対外的なイベントや会合に出席し、会社の顔として活動します。
  • 事業承継の円滑化: 新しい経営体制への移行をサポートし、安定的な事業承継を支援します。
• 専門性を持つ場合:
  • 特定の分野（例：技術開発、海外事業、法務など）において高い専門性を持ち、その分野の戦略立案や重要案件に関与するケースもあります。
• 名誉職の場合:
  • 長年の功績を称える名誉職として、実質的な業務にはほとんど関与しないケースもあります。

会長の役割は、まさに企業の歴史や特性によって千差万別。明確な役割分担がないと、社長との間で業務の重複や責任の曖昧さが生じる原因にもなりかねません。

社長と会長の「力関係」：名実一体か、それとも…

社長と会長の役割について理解したところで、次に気になるのが力関係です。実際は、法的な権限と実質的な影響力が、必ずしも一致しないというのが現実です。

ケース１：社長が名実ともにトップ

多くの企業、特に新興企業やスタートアップ、あるいはオーナーがトップとして君臨し続ける企業では、社長が名実ともに最高の権限と影響力を持つケースが一般的です。会長職を設けていない企業も多く、もし会長がいたとしても、それは創業者として名誉職に就いているか、限定的なアドバイザリー（助言）役に徹していることが多いでしょう。この場合、社長は自身の裁量で迅速に意思決定を行い、事業を推進できます。組織は明確なリーダーシップのもとで統一され、スピード感のある経営が実現しやすいのが特徴です。

ケース２：会長が院政を敷く（実質的なトップ）

中堅中小企業において、特に事業承継を経て現社長が就任したケースで多く見られるのが、「会長が実質的なトップ」という状況です。このケースは、先代の社長が会長職に就き、依然として強い発言力や影響力を持ち続ける場合に発生します。「院政」とは、かつての日本の歴史において、天皇が退位後も上皇として政治の実権を握っていたことを示す言葉ですが、企業経営においても同様の状況が起こり得るのです。

• 経験と実績への依存: 長年の経験と実績から、会長の発言が絶対的なものとして受け入れられる。
• 株式の過半数を保有: 会長が依然として会社の株式の過半数を保有している場合、株主としての強大な権限を持つため、社長は会長の意向を無視できない。
• 人脈・情報網の独占: 主要な取引先や金融機関との関係を会長が掌握しており、社長が容易に介入できない。
• 精神的・物理的な距離: 社長が会長の意向を強く意識しすぎ、自主的な意思決定ができない。

このような場合、新しい社長はリーダーシップを発揮しにくく、事業の成長を阻害する可能性があります。従業員も「最終決定権は会長にある」と感じ、社長の指示よりも会長の意向を優先するようになることがあり、組織の風通しが悪くなる大きな原因にもなりかねません。例えば、商工中金が実施した調査では、事業承継後に先代経営者の影響力が残ったと回答した企業に対し、その影響が経営に与えた影響について尋ねたところ、8.7%の企業が「悪影響」と回答しています（商工中金「中小企業の創業・新事業展開・事業承継等に関する調査」（2016年））。悪影響の具体例としては、「事業承継後も経営に関与し現経営者と対立」といった回答が挙げられており、会長職に就いた先代経営者が、良くも悪くも現経営に影響を与え続けている実態を裏付けるものです。

ケース３：明確な役割分担がなされている場合

最も理想的なのは、社長と会長の間で役割と責任が明確に分担され、互いに協力し合う関係が築かれているケースです。

• 社長: 日常の事業運営、新しい事業戦略の推進、現場の統括など、実務的な業務に集中。
• 会長: 長期的な視点での経営助言、新規事業の探索、重要顧客との関係維持、後進の育成、対外的な名誉職など、社長をサポートする役割に徹する。

このような関係が築けている企業では、社長は自身のリーダーシップを発揮しつつ、会長の持つ豊富な経験や人脈を有効活用できます。両者の強みを最大限に活かすことで、会社全体のパフォーマンス向上に繋がります。しかし、この明確な役割分担は、双方の信頼関係とオープンなコミュニケーションがあって初めて成り立ちます。そして、その役割分担は、時代や状況の変化に合わせて柔軟に見直しを行うことも重要です。

経営者が知るべき「社長と会長」の関係性における重要ポイント

社長と会長の関係性は、企業の成長と安定に直結する重要な要素となります。中堅中小企業の経営者の皆様が、この関係性を健全に保ち、最大限に活用するために、以下のポイントを強く意識してください。

ポイント①：役割と権限の「明文化」は必須

「言わなくてもわかるだろう」という阿吽の呼吸に頼るのは非常に危険です。社長と会長、それぞれがどのような役割を担い、どの範囲で意思決定権を持つのかを、就業規則や職務権限規程、取締役会での決議などを通じて明確に明文化することが極めて重要です。これにより、業務の重複や責任の曖昧さをなくし、スムーズな意思決定と組織運営を促します。特に、会長が代表権を持つ「代表取締役会長」の場合、社長との間でどのような形で権限を分担するのかを具体的に定める必要があります。

ポイント②：オープンな「コミュニケーション」と「情報共有」の徹底

役割が明確になっていても、日々のコミュニケーションが不足すれば、認識のズレや不信感が生じやすくなります。

• 定期的なミーティング: 少なくとも週に一度は、社長と会長が直接顔を合わせて、経営状況や課題、今後の方向性について話し合う時間を設けるべきです。
• 情報共有の徹底: 経営に関する重要な情報は、常に両者間で共有される体制を構築しましょう。経営データ、顧客情報、従業員の状況など、透明性の高い情報共有が信頼関係を深めます。
• 意見交換の場: 意見の相違があったとしても、建設的に議論し、最終的な合意形成を図るプロセスが重要です。感情的にならず、会社の将来にとって何が最善かを冷静に話し合える関係性を築きましょう。

経済産業省が発表している「事業承継ガイドライン」でも、後継者（多くの場合、新社長）と先代経営者（会長）との間のコミュニケーションの重要性が強調されています。円滑な事業承継には、両者の信頼関係が不可欠だからです。

ポイント③：「リスペクト」と「相互理解」の醸成

社長は、会長がこれまでに築き上げてきた会社の歴史や実績、そして何よりもその経験と知見に対して、深いリスペクトを持つべきです。同様に、会長は、現社長が新しい時代に対応し、会社をさらに発展させようとしている努力とビジョンを理解し、尊重する姿勢が必要です。互いの立場や役割を理解し、尊重し合うことで、健全な協力関係が生まれます。特に、先代経営者が会長に就任した場合、社長は「先代の負の遺産」として捉えるのではなく、「先代の築き上げた強み」として継承し、さらに発展させるという意識が大切です。

ポイント④必要に応じた「外部の視点」の導入

社長と会長の関係性が複雑化し、社内だけでの解決が難しいと感じる場合は、第三者である経営コンサルタントや弁護士などの専門家の意見を取り入れることが有効です。外部の客観的な視点を入れることで、感情的な対立を避け、冷静に問題点を整理し、建設的な解決策を導き出すことができます。また、専門家による調停やアドバイスが、両者の合意形成を促す強力な後押しとなることもあります。 私はこれまで、多くの企業で社長と会長の関係性に関する課題に直面し、解決に導いてきました。社内だけでは見えにくい力関係や、双方の潜在的な不満などを引き出し、最適な解決策を提案することが可能です。

Q&A

Q1: 会長が社長の業務に口出しすることが多く、困っています。どうすれば良いでしょうか？
A: まずは、前述の「役割と権限の明文化」がなされているかを確認してください。もし明確な規定がないのであれば、早急に話し合いの場を設け、それぞれの役割と権限を明確に定義し、文書化することをお勧めします。その上で、会長の口出しが単なるアドバイスなのか、それとも業務執行に対する直接的な指示なのかを区別することが重要です。アドバイスであれば耳を傾け、感謝の意を伝えるべきですが、もし業務執行の妨げになるような指示であれば、「最終的な決定権は社長にある」ということを明確に伝え、自身の判断で進める姿勢を示す必要があります。ただし、感情的な対立は避けるべきです。建設的なコミュニケーションを心がけ、なぜそのように判断したのか、その根拠をデータや事実に基づいて丁寧に説明することが大切です。それでも解決が難しい場合は、信頼できる社外の専門家（経営コンサルタントなど）に相談し、第三者の視点からのアドバイスを得ることも有効です。

Q2: 社長が交代したばかりで、まだ会長の力の方が強いように感じます。組織としてどう対応すべきですか？
A: これは多くの事業承継企業で直面する課題です。まずは、新社長が自身のリーダーシップを発揮できるよう、以下の点に注力しましょう。

• 自身のビジョンと戦略を明確に打ち出す: 新社長として、会社をどのような方向に導きたいのか、そのための具体的な戦略を従業員やステークホルダーに明確に示しましょう。
• 「小さな成功」を積み重ねる: 既存の業務で着実に成果を出し、自身の能力とリーダーシップを証明していくことが重要です。小さな成功体験が、従業員からの信頼と、会長からの承認を得るための基盤となります。
• 会長との協調関係を構築する: 会長を排除しようとするのではなく、会長の経験や人脈を尊重し、会社の成長のためにどう活かせるかを積極的に話し合いましょう。会長を「相談役」や「重要顧客とのリレーションシップ担当」など、会社の発展に貢献できる役割に巻き込むことも有効です。

時間はかかりますが、新社長が自身の「色」を出し、着実に成果を積み重ねていくことで、組織全体が徐々に新社長のリーダーシップを認めるようになります。焦らず、しかし着実にステップを踏んでいくことが大切です。

Q3: 会長が引退して名誉職になった場合、会社としてどのような配慮が必要ですか？
A: 名誉職になった会長に対しては、長年の功績に対する感謝と尊敬の念を示すことが最も重要です。

• 感謝の機会を設ける: 退任パーティーや社内報での特集など、会長の功績を称え、感謝を伝える機会を設けましょう。
• 情報提供の継続: 会社経営の最前線からは退いても、会社の状況や進捗について、定期的に情報を提供する機会を設けると良いでしょう。これは、会長が会社への関心を持ち続けられるようにするためでもあります。
• 助言を求める機会: 重要な節目や、会長の経験が活かせる場面では、積極的に意見を求める機会を設けることも有効です。ただし、あくまで「助言」を求めるというスタンスを崩さないことが重要です。
• 福利厚生等の継続: 会長が享受していた福利厚生（例：社用車、秘書など）について、名誉職となっても継続するかどうかを慎重に検討し、会社の規程に基づき適切に対応しましょう。

名誉職となった会長への配慮は、企業の文化や従業員の士気にも影響を与えます。過去を尊重し、未来へ向かう姿勢を示すことで、組織全体の結束力を高めることにも繋がります。

Q4: 親族経営の中小企業ですが、社長である私と会長である父との意見の対立が多く、悩んでいます。どうすれば良いでしょうか？
A: 親族経営の場合、ビジネスと家族関係が密接に絡み合い、より複雑な問題が生じやすい傾向にあります。

• 「公私混同」を避ける意識: まずは、家族としての関係と、会社における役職者としての関係を明確に区別する意識を、双方で持つことが重要です。会社の問題は、あくまで「会社の課題」として、感情的にならずに議論する姿勢を心がけましょう。
• 第三者の介入: 親子間での意見の対立が頻繁に起こり、感情的な衝突が多い場合は、経営コンサルタント等の第三者に間に入ってもらうことを強くお勧めします。第三者は客観的な視点から状況を整理し、感情的ではない解決策を提案できます。
• 役割の明確化の徹底: やはりこの場合も、それぞれの役割と権限を文書で明確に定めることが不可欠です。誰が最終的な意思決定権を持つのかを具体的にしておくことで、無用な衝突を減らせます。
• 会社の将来を第一に考える: 最終的には、親子としての感情ではなく、会社の存続と発展にとって何が最善かを冷静に判断することが重要です。

親族経営は、強固な結束力と迅速な意思決定が強みになる一方で、意見の対立が表面化すると、組織全体に悪影響を及ぼすリスクもあります。専門家のサポートを受けながら、健全な関係性を築くことが、会社の持続的な成長には不可欠です。

まとめ：社長と会長、会社の未来を築く「両輪」となるために

社長と会長という役職は、単なる肩書きではありません。それぞれが会社の重要な役割を担い、企業の成長と安定に貢献する「両輪」であるべきです。

特に中堅中小企業において、社長と会長の関係性は、企業のパフォーマンスを大きく左右します。健全な関係が築かれていれば、経験豊富な会長の知見と、現社長の実行力が相乗効果を生み出し、会社の持続的な成長を加速させます。一方で、不健全な力関係や不明確な役割分担は、意思決定の遅延、従業員の混乱、そして最終的には企業の停滞を招く恐れがあります。

本コラムで解説したように、役割と権限の「明文化」、オープンな「コミュニケーション」と「情報共有」、「リスペクト」と「相互理解」の醸成、そして必要に応じた「外部の視点」の導入が、両者の関係性を最適化するためのカギとなります。 私はこれまで、多くの企業の組織課題、特に経営トップ間の関係性改善に尽力してきました。もし、皆様の会社で社長と会長の関係性に関するお悩みや、組織のパフォーマンス向上に関する課題がございましたら、お気軽にご相談ください。貴社の状況を深く理解し、実践的で具体的な解決策をご提案させていただきます。

私たち唐澤経営コンサルティング事務所では、「コーチング」と「コンサルティング」を組み合わせ、中小企業の経営課題解決と成長戦略の策定を強力にサポートいたします。経営に関するご相談や無料相談をご希望の方は、下記フォームよりお気軽にお問い合わせください。