退職と同時に業務が止まる…“属人化”が会社を危うくする3つのパターン

唐澤経営コンサルティング事務所の唐澤です。中小企業診断士・ITストラテジストの資格を持ち、20年以上にわたり、中堅中小企業の経営戦略立案や業務改革、IT化構想策定などのコンサルティングに従事してきました。

このコラムでは、私のこれまでのコンサルティング経験をもとに、中堅中小企業の経営に役立つ情報を発信しています。。

「うちには、あの人がいないと仕事が回らないんだよ」

中堅中小企業を経営しているあなたは、特定の社員を思い浮かべながら、このように感じた経験が一度はあるのではないでしょうか？特に、長年会社を支えてくれているベテラン社員や、驚異的な成果を上げるエース社員の存在は、経営者にとって心強く、誇らしいものでしょう。

しかし、手放しで喜んではいられません。その「特定の人にしかできない仕事」こそが、会社の未来を静かに、しかし確実に蝕む「属人化」という病の兆候だからです。

「あの人が辞めるなんて、夢にも思わなかった…」

「引き継ぎ資料はあったが、書いていないことが多すぎて業務が完全にストップした」

「主要な取引先が、退職した担当者と一緒によそへ移ってしまった」

これらはすべて、私が実際に現場で耳にした悲痛な叫びです。

属人化は、いわば会社の「時限爆弾」です。平時はその存在に気づきにくく、むしろ業務がスムーズに進んでいるように見えるため、問題として認識されにくいものです。しかし、退職、休職、病気といった不測の事態が引き金となり、一度爆発すれば、その被害は計り知れません。

この記事では、私のコンサルティング経験の中で見てきた、属人化が会社を危うくする典型的な「3つの危険なパターン」を具体的に解説します。さらに、そのリスクを乗り越え、特定の個人に依存しない「強い組織」をいかにして構築していくか、明日から実践できる具体的なステップまで踏み込んでお伝えします。

これは、単なるリスク管理の話ではありません。属人化からの脱却は、企業の持続的な成長、そして未来を担う人材の育成に直結する、極めて重要な経営戦略です。ぜひ最後までお付き合いいただき、貴社の未来を盤石にするためのヒントを掴んでいただければ幸いです。

そもそも「属人化」とは何か？ なぜ中堅中小企業で起こりやすいのか？

本題に入る前に、まずは「属人化」という言葉の定義と、特に中堅中小企業でこの問題が深刻化しやすい背景について、認識を共有しておきましょう。

属人化とは、「特定の業務の進め方やノウハウが、特定の担当者しか把握しておらず、他の人には代替できない状態」を指します。業務がその人の「スキル」や「経験」に依存しているため、俗に「あの仕事は〇〇さんのもの」といった言い方がされる状況がこれにあたります。

属人化とは、「特定の業務の進め方やノウハウが、特定の担当者しか把握しておらず、他の人には代替できない状態」を指す。

一見すると、専門性の高い社員がテキパキと仕事をこなすのは、効率的に見えるかもしれません。しかし、その業務プロセスが本人以外誰にもわからない「ブラックボックス」と化している点が、最大の問題なのです。

では、なぜ日本の企業の、特に中堅中小企業において、この属人化は蔓延してしまうのでしょうか？その背景には、中堅中小企業が抱える構造的な課題が深く関わっています。

• 慢性的な人手不足
  大企業に比べて採用力の弱い中堅中小企業では、一人ひとりの社員が担う業務範囲が広くなりがちです。一人の社員が複数の業務を長期間担当する「一人部署」「一人担当」の状態が生まれやすく、結果としてその業務はその人の「聖域」となり、属人化が進みます。
• プレイングマネージャーの常態化
  管理職が自身のプレイヤーとしての業務に追われ、部下の業務内容を詳細に把握したり、標準化を進めたりするマネジメント業務にまで手が回らないケースが多く見られます。
• 教育・研修制度の不備
  体系的なOJT（On-the-Job Training：職場内訓練）やマニュアルが整備されておらず、新入社員や後任者が「先輩の背中を見て覚えろ」という形で仕事を学ぶ文化が根強い場合、知識やノウハウが言語化・体系化されず、個人の暗黙知（言葉で説明しにくい経験的な知識）として蓄積されてしまいます。
• 「職人」を尊重する文化
  特に製造業などでは、長年の勘と経験を持つ「職人」の技術が競争力の源泉となっている場合があります。その技術を尊重するあまり、形式知（言葉や図で説明できる客観的な知識）への転換、つまりマニュアル化やデータ化を怠ってしまうのです。

このように、属人化は中堅中小企業の構造的な弱点と深く結びついています。しかし、これを「仕方ないこと」と放置すれば、次にご紹介するような、会社の根幹を揺るがす事態を招きかねません。

【パターン1】担当者の不在が事業の停止を招く「ブラックボックス化」リスク

最も直接的で、多くの経営者が経験するであろう属人化の恐怖が、この「ブラックボックス化」による業務停止リスクです。これは、経理、総務、情報システム、営業、製造といったあらゆる部門で起こりうる問題です。担当者本人の中では当たり前の業務フローや、長年の経験で培われた判断基準、あるいは特定の顧客や取引先との人間関係といったものが、本人以外には全く見えない状態。これが「ブラックボックス」の正体です。

◆ケーススタディ
従業員50名ほどの食品メーカーA社には、創業期から経理を一人で支えてきた60代のベテラン女性社員Bさんがいました。社長も絶大な信頼を寄せており、会社の金庫番として長年活躍されていました。
しかしある日、Bさんが急病で長期入院することになったのです。月末の請求書発行、月次決算の締め作業、給与計算…すべての業務が完全にストップしました。社長や他の社員がBさんの机の引き出しを開けても、そこにあるのは断片的なメモばかり。会計ソフトの操作方法はおろか、どのファイルに何のデータが入っているのかすら、誰にもわかりません。
結局、外部の税理士に緊急で依頼し、数か月分の取引記録を一から洗い直すという膨大な手間とコストをかけて、なんとか危機を乗り越えました。しかし、その間の資金繰りは火の車となり、取引先への支払い遅延も発生。会社の信用は大きく傷つきました。

上記ケースからもわかるように、ブラックボックス化のリスクは以下のような形で企業に牙を剥きます。

• 機会損失・売上減少: 営業担当者が退職し、重要顧客とのパイプが切れ、コンペに呼ばれなくなる。特定の担当者しか作れない見積書が作成できず、商談が進まない。
• 信用の失墜: 経理担当者の不在で支払いが遅延する。顧客からの問い合わせに誰も答えられず、不信感を与える。
• 業務品質の著しい低下: 後任者が手探りで業務を進めるため、ミスが頻発し、顧客クレームにつながる。
• 事業継続計画（BCP）の脆弱性: 地震や水害といった自然災害時、あるいは今回のコロナ禍のようなパンデミックの際に、特定の担当者が出社できなければ事業が完全に停止してしまう。

あなたの会社は大丈夫でしょうか？ 「あの人がいなくなったら…」と想像した時に、具体的な代替策がすぐに思い浮かばない業務があれば、それは危険なブラックボックス化が進んでいる証拠です。

【パターン2】会社の“財産”が失われる「技術・ノウハウの喪失」リスク

次に深刻なのが、会社の競争力の源泉であるはずの技術やノウハウが、個人の退職とともに社外へ流出してしまうリスクです。これは、パターン1のような短期的な業務停止にとどまらず、企業の長期的・中期的な競争力を根底から覆しかねない、より根深い問題です。

特に、以下のような知識やスキルは属人化しやすく、一度失われると取り戻すのが極めて困難です。

• 製造業における熟練の技（暗黙知）: 金属加工における微妙な手加減、食品製造における長年の勘に頼った味付け、伝統工芸品の製作技術など。
• IT・開発における独自のノウハウ: 創業メンバーのエンジニアが一人で構築した、設計書のない複雑な社内システム。特定の担当者しか知らない独自のプログラミング言語や開発環境。
• 営業・マーケティングにおける成功体験: エース営業マンの頭の中にしかない、顧客の心をつかむトーク術や、市場のニーズを先読みする感覚。

◆ケーススタディ
従業員30名ほどの精密部品メーカーC社には、業界でも指折りの腕を持つ、勤続40年のベテラン職人Dさんがいました。彼の研磨技術によって生み出される部品は、他社の追随を許さない高い精度を誇り、それがC社の生命線でした。
社長は何度もDさんに若手への技術指導を頼みましたが、Dさんは「技術は見て盗むもんだ」「言葉で説明できるほど簡単なものじゃない」と、なかなか首を縦に振りません。そうこうしているうちにDさんは定年を迎え、再雇用も固辞して引退してしまいました。
結果は明白でした。Dさんがいなくなった途端、製品の品質は著しく低下し、不良品が続出。主要な取引先からは「これでは使えない」と取引を打ち切られ、C社の売上は半減してしまいました。社長は慌てて最新の機械を導入しましたが、Dさんの「匠の技」が担っていた微妙な調整までは再現できず、失われた競争力を取り戻すことはできませんでした。

この「技術・ノウハウの喪失」リスクが恐ろしいのは、問題が顕在化した時には既に手遅れであることが多い点です。

• 製品・サービスの品質が維持できない
• 他社との差別化要因を失い、価格競争に巻き込まれる
• 過去に開発した製品やシステムの改修・メンテナンスが不可能になる
• 新しいイノベーションや改善が生まれなくなる

経済産業省が警鐘を鳴らす「2025年の崖」も、この問題と無関係ではありません。これは、多くの企業で使われている古い基幹システム（レガシーシステム）が、複雑化・ブラックボックス化し、その担い手であるベテランIT人材の引退などによって、維持・管理が困難になるという問題です。これが放置されれば、2025年以降、最大で年間12兆円の経済損失が生じる可能性があると指摘されています（出典：経済産業省 「DXレポート ～ITシステム「2025年の崖」の克服とDXの本格的な展開～」）。これは決して大企業だけの話ではありません。中堅中小企業においても、独自のノウハウで構築されたExcelの複雑なマクロや、Accessで組まれたデータベースなどが、担当者の退職によって誰も触れない「負の遺産」と化すケースは後を絶ちません。 会社の競争力の源泉は、「人」ではなく「組織」に蓄積されなければなりません。個人の頭の中にしかないノウハウは、会社の資産ではなく、単なる“レンタル品”に過ぎないのです。

【パターン3】不正の温床となり組織を腐敗させる「コンプライアンス」リスク

3つ目のパターンは、経営者として最も警戒すべき「不正の温床化」と「組織の硬直化」のリスクです。業務が一人の担当者に集中し、そのプロセスがブラックボックス化すると、必然的に第三者によるチェック機能が働かなくなります。この状況は、不正行為を行おうとする者にとって、非常に都合の良い環境を提供してしまうのです。

• 経理担当者による横領: 請求書の偽造や架空発注による不正な資金の流出。
• 営業担当者による不正なリベート: 取引先と癒着し、個人的な利益を得る。
• 購買担当者による水増し請求: 業者と結託し、会社に過大な支払いをさせる。

これらの不正は、発覚した際の金銭的な損害はもちろんのこと、「あの会社は管理がずさんだ」というレッテルを貼られ、社会的な信用を完全に失うことにつながります。

◆ケーススタディ
卸売業E社では、長年、仕入れから在庫管理、支払業務までを、一人のベテラン部長F氏が取り仕切っていました。F氏は社長の右腕として信頼も厚く、誰も彼の業務に口を挟む者はいませんでした。
しかし、税務調査が入った際に、特定の取引先への支払いが不自然に多いことが発覚。詳しく調べてみると、F氏が長年にわたり、ペーパーカンパニーを使って架空の仕入れを計上し、多額の資金を横領していたことが判明したのです。被害額は数千万円にのぼり、E社は深刻な経営危機に陥りました。社長は「まさか彼が…」と絶句するばかりでした。

上記ケースのように、チェック機能が働かない属人化は、魔が差す隙を与えてしまいます。さらに、このリスクは不正行為だけに留まりません。業務が特定の人に固定化されることは、組織全体の成長を阻害し、硬直化させるという、より構造的な問題も引き起こします。

• 若手・後進が育たない: OJTの機会が奪われ、いつまでたっても担当業務を任せてもらえないため、若手のモチベーションが低下し、離職につながる。
• 業務改善が進まない: 「この仕事は私のやり方が一番だ」という担当者のプライドが障壁となり、新しいツールや効率的な手法の導入が拒絶される。
• 組織内の風通しが悪くなる: 特定の担当者が情報を独占し、部門間の連携を妨げる「サイロ化」が進む。結果として、組織全体としてのパフォーマンスが低下する。

「あの人に聞かないとわからない」という状況は、裏を返せば「あの人以外は考えても無駄だ」という思考停止を組織に蔓延させます。挑戦する文化は失われ、組織は活力をなくし、変化の激しい市場環境に対応できなくなっていくのです。 属人化は、単なる業務上の非効率ではなく、組織の倫理観を蝕み、未来への成長の芽を摘み取ってしまう、恐ろしい病なのです。

Q&A

Q1. 属人化している優秀な社員にどうアプローチすれば良いでしょうか？ 本人のプライドを傷つけそうで、「仕事を標準化してほしい」と言い出せません。
A. 非常に重要で、デリケートな問題ですね。多くの方がここで躊躇してしまいます。ポイントは、「あなたを信頼していないから標準化するのではない」というメッセージを明確に伝えることです。
アプローチは2段階で考えましょう。まず第一に、「あなたがいなくなると会社が困る」という事実を、ポジティブな形で伝えます。 「〇〇さんのスキルは会社の宝だ。だからこそ、万が一のことがあった時に会社を守るため、そしてその素晴らしい技術を会社全体の資産として残していくために、協力してほしい」と伝えるのです。これは、本人への「リスペクト」の表明です。
第二に、本人にとってのメリットを提示します。 例えば、「業務を標準化・マニュアル化することで、〇〇さん自身はより付加価値の高い、企画や改善、後進の育成といったマネジメント業務に集中できるようになる。これはキャリアアップにも繋がる」といった形です。あるいは、標準化への貢献を人事評価の対象とし、インセンティブを与えるのも有効です。
決して「お前のやり方はダメだ」という否定から入ってはいけません。あくまで**「会社の未来のため」「あなた自身の成長のため」**という、双方にとってメリットのある共通のゴールを設定することが、協力を得るための鍵となります。

Q2. マニュアル作成に時間がかかり、通常業務を圧迫してしまいます。何から手をつければ良いかわからず、結局、後回しになってしまいます。
A. 「完璧なマニュアルを作ろう」と意気込むあまり、手が止まってしまうケースは非常に多いです。最初から100点を目指す必要はありません。大切なのは、「小さく始めて、継続的に改善していく」という考え方です。まずは、リスクの大きさと発生頻度の2軸で、社内の業務を棚卸ししてみてください。そして、「その人がいないと、すぐに事業が止まるリスクが高い業務」から優先的に着手します。例えば、「月次の請求業務」「主要顧客への見積もり作成」「基幹システムのバックアップ作業」などです。
マニュアルの形式も、最初は箇条書きのメモや、スマホで作業風景を撮影した簡単な動画でも構いません。まずは「本人以外でも、最低限の作業ができる」状態、つまり60点を目指しましょう。そして、そのマニュアルを実際に他の人が使ってみて、わかりにくい部分を追記・修正していく。このサイクルを回すことで、マニュアルは徐々に洗練されていきます。時間を確保するために、週に1〜2時間、「標準化タイム」のような時間を設け、担当者が通常業務から解放される環境を作るのも効果的です。

Q3. 過去に情報共有ツールを導入しましたが、結局一部の人しか使わず、定着しませんでした。ツールをうまく活用するコツはありますか？
A. ツールの導入が目的化してしまい、失敗する典型的なパターンですね。ツールはあくまで手段であり、大切なのは「なぜ、そのツールを使うのか？」という目的の共有と、「使わざるを得ない仕組みを作ること」です。
まず、目的の共有については、「属人化をなくし、会社全体の生産性を上げるため」「いつでも誰でも情報にアクセスできるようにして、お客様への対応をスピードアップするため」といった、導入の背景と目指す姿を経営者自らの言葉で、繰り返し全社に伝えることが不可欠です。
その上で、「使わざるを得ない仕組み」を設計します。例えば、

• 日報や業務報告は、すべてそのツール上で行うことをルール化する。（口頭やメールでの報告は認めない）
• 会議の議事録や決定事項は、必ずそのツールに記録し、共有する。
• 業務に関する質問は、個人チャットではなく、公開されたグループで行うことを推奨する。（これにより、Q&Aが自然と蓄積される）

このように、「そのツールを見なければ、仕事に必要な情報が手に入らない」という状況を意図的に作り出すのです。最初は少し抵抗があるかもしれませんが、慣れてくれば、情報が探しやすくなったり、過去の経緯がすぐにわかったりするメリットを社員自身が実感し始め、文化として定着していきます。ツールの選定よりも、導入後の運用ルール設計の方が何倍も重要です。

まとめ

本日は、属人化が会社を危うくする3つのパターン、「ブラックボックス化」「技術・ノウハウの喪失」「コンプライアンスリスク」について、具体的な事例を交えながら解説してきました。

この記事を読んで、多くの経営者様が自社の状況に危機感を覚えたかもしれません。しかし、どうか悲観しないでください。属人化という課題に気づけたこと、それ自体が「強い組織」への第一歩だからです。属人化の解消に取り組むことは、単に退職リスクに備えるだけの、後ろ向きな「守りの一手」ではありません。それは、企業の未来を切り拓く、極めて戦略的な「攻めの一手」なのです。

業務が標準化され、情報がオープンに共有される組織では、何が起こるでしょうか？

• 若手や新人が早期に戦力化し、人材が定着する。
• 社員は定型業務から解放され、より創造的で付加価値の高い仕事に挑戦できる。
• 部門の壁を越えた連携が生まれ、新たなアイデアやイノベーションが促進される。
• 一人の天才に頼るのではなく、組織全体で問題解決にあたる、しなやかで強靭なチームが生まれる。

これこそが、予測不可能な時代を生き抜く、持続可能な企業の姿ではないでしょうか？

さあ、今日から始めてみましょう。まずは、あなたの会社の中で、「あの人がいなくなったら一番困る業務」を一つだけ、リストアップしてみてください。そして、その担当者と「会社の未来のために」という視点で、対話を始めてみてください。その小さな一歩が、貴社を個人商店の集合体から、10年後、20年後も輝き続ける真の「組織」へと変革させる、大きな推進力となるはずです。

もし、具体的な進め方や、社内の抵抗勢力への対応などでお困りのことがあれば、いつでもご相談ください。20年の経験で培った知見のすべてをもって、貴社の組織変革を全力でサポートすることをお約束します。

私たち唐澤経営コンサルティング事務所では、「コーチング」と「コンサルティング」を組み合わせ、中堅中小企業の経営課題解決と成長戦略の策定を強力にサポートいたします。経営に関するご相談や無料相談をご希望の方は、下記フォームよりお気軽にお問い合わせください。