「働きアリの法則」は間違いか？組織づくりで考えるべきこと

唐澤経営コンサルティング事務所の唐澤です。中小企業診断士・ITストラテジストの資格を持ち、20年以上にわたり、中堅中小企業の経営戦略立案や業務改革、IT化構想策定などのコンサルティングに従事してきました。

このコラムでは、私のこれまでのコンサルティング経験をもとに、中堅中小企業の経営に役立つ情報を発信しています。

あなたは、「組織の中には“できる人2割・普通の人6割・ダメな人2割”が必ずいる」という話を耳にしたことはありませんか？ これは、いわゆる「働きアリの法則」や「262の法則」と呼ばれたりもします。なんとなくイメージはつくものの、「本当にそうなのか？」「なぜそのような比率になるのか？」と疑問を持つ方も多いでしょう。

実際に私が経営コンサルタントとして、中堅中小企業の現場で数多くの経営者の方々と組織づくりを試行錯誤してきた中でも、「働きアリの法則」で言うところの「上位2割と下位2割の存在」は議論になることが多いです。一方で、大多数を占める「普通層6割」の扱いは意外と軽視されがちです。しかし、組織にとってはむしろこの「普通層6割」のコンディションやモチベーションが、業績や組織風土を左右するといっても過言ではありません。

本コラムでは、まず「働きアリの法則」の実際や意義について掘り下げつつ、上位2割の伸ばし方や下位2割との向き合い方、そして普通層6割をどう活かすかのポイントを探っていきます。また、「できる・できないは相対評価に過ぎない」という視点を忘れないことや、マイナス面ばかりに注目するのではなく、「強みをどう伸ばすか」という考え方を同時に取り入れる大切さについても、具体的にお伝えします。「どのようにすれば、組織全体のパフォーマンスを底上げできるのか？」「優秀層ばかり重視しても本当に大丈夫か？」といった疑問をお持ちの中堅中小企業の経営者・役員・管理職であるあなたにとって、少しでもヒントになれば幸いです。

「働きアリの法則」は本当に存在するのか？

「働きアリの法則」とは何を示すのか

「働きアリの法則」とは、組織やチームをざっくり分けたときに、「上位2割の優秀層」「中位6割の普通層」「下位2割のパフォーマンスが低い層」が存在するとされる考え方です。ここでいう「上位2割」が、売上や成果の大部分を支えるエース人材であるケースも多いでしょう。ビジネスの世界では「パレートの法則（20:80の法則）」もよく知られていますが、これは「売上の8割は上位2割の顧客からもたらされる」といった分析に用いられるものです。一方、「2-6-2の法則」はもう少し組織全体のパフォーマンスに目を向けており、「どんな集団も大まかに見れば、上・中・下の3階層に分かれる」ことを示唆しているわけです。

「262」は１つの目安であって、すべてに当てはまるわけではない

私がこれまでサポートしてきたクライアント企業を見渡しても、実際に数値がきれいに「2-6-2」に分かれていることはむしろ少ない印象です。あくまで私の感覚値にはなりますが、「352」に近い企業もあれば「172」のに近い企業もあります。あくまで「262」というのは一種の目安、もしくは比喩的な表現にすぎません。ただし、多くの組織で「上位層と下位層がある程度はっきり分かれる」傾向は見られるため、「上と下の差をどう扱うか」という点は、どの経営者にとっても重要なテーマになるといえます。

「できる・できないは常に相対的なもの」：経営者がもつべき視点

相対評価の本質

人事評価制度を運用している企業においては、社員や部下を評価する際に「相対評価」を取り入れているケースも多いです。これは人事評価において、部署やチーム内で上から順に業績や能力をランク付けする手法です。ここで重要なのは、相対評価の枠組みにおいては下位2割が必ず生まれてしまうことです。そして人事評価制度の有無に関わらず、私たちは多くの場合、組織内での「相対評価」で人を評価しがちであるということです。つまり、たとえ今いる下位2割を何らかの形で抜本的に入れ替えたとしても、次はその入れ替え後の構成員の中で、また別の下位層が発生するというわけです。 つまり、「できる・できない」や「上位・中位・下位」というのもは、その時点での組織内の相対的な序列でしかないということをあなたは理解しておく必要があります。これを理解せずに、「下位2割は組織に不要だから切り捨てればいい」と短絡的に考えてしまうと、結果的には「人材不足」や「組織の雰囲気の悪化」を招き、業績にも悪影響が及びかねません。

下位2割を切り捨てるリスク

私のクライアントはすべて中堅中小企業であるため、人材採用が大企業ほど容易ではないことが多いです。さらに日本の労働環境では、解雇規制も厳しく、一方的な「下位2割切り」は、社会的にも大きな非難を浴びるでしょう。

• たとえ強引に下位2割を除外しても、組織の総人数が減り、残ったメンバーに負荷が集中する
• その結果、下位2割以外のメンバーのパフォーマンスまで落ちるかもしれない
• しかも、入れ替えを繰り返せば社内の士気や一体感が損なわれる

こうしたリスクを考えると、単純に「下位2割を排除すればOK」という発想は、現実的かつ長期的な経営戦略としては危険です。特に中堅中小企業では、「人を育てながら組織力を高める」ことこそが成長のカギになるケースが多いといえます。

組織づくりのポイント：長所を伸ばす戦略とは

それでは、具体的に「働きアリの法則」を踏まえて組織づくりを行う際、どのような点を経営者・役員・管理職は意識すればよいのでしょうか。ここからは実践的なポイントをいくつかご紹介します。

ポイント①：「普通層6割」の存在が組織を支えていることを忘れない

「働きアリの法則」でつい意識がいくのは「上の2割と下の2割」です。しかし、実際の現場を回しているのは、最大ボリュームゾーンである「普通層6割」のメンバーたちです。彼らが安定して仕事に取り組み、日々の業務をしっかりと遂行してくれてこそ、上位層が革新的なアイデアを試せたり、下位層のフォローができたりします。

• 普通層6割の中にも、将来的に上位層にステップアップする可能性を秘めた人材がいる
• 逆に、普通層のモチベーションが大きく下がれば、一気に業務に支障が生じるリスクがある

このように「普通層6割」の質ややる気は、組織の安定感や活力を左右します。ここを手厚くケアせずに、上位2割と下位2割ばかりに目を向けるのは、いわば「会社の土台を軽視する」のと同じことだといえます。

ポイント②： 組織目標と役割の明確化

まず大前提として、組織全体の目標と各メンバーの役割が明確になっているかどうかを見直しましょう。組織目標があいまいだと、上位層の頑張りも下位層の改善も全社的にはかみ合わず、まとまりを欠きます。また役割が明確でなければ、個々人の強みや専門性を活かす配置ができず、結果としてやる気を削いだり、パフォーマンスを下げたりします。特に中堅中小企業の場合、同じ人物が複数の業務を兼任している「多能工社員」であるケースは珍しくありません。それだけに、「何を優先するのか」「誰にどの仕事を任せるのか」を経営トップがしっかり指示し、管理職やリーダーがフォローする仕組みを作っておくことが重要です。

ポイント③：上位2割をさらに伸ばす

「2-6-2」を考える際、どうしても下位2割の改善策に注目が集まりがちです。しかし、上位2割の人材をさらに伸ばすというのも、組織全体の成果を大きく引き上げる効果的な戦略です。例えば、上位2割の社員には新しい取り組みのリードを任せる、既存事業の改革を担当させるなど、責任と裁量を与えることで大きな飛躍が期待できます。優秀な人を育てるための研修や外部セミナーへの参加なども検討し、トップ層のモチベーションとスキルを高める施策を積極的に取り入れましょう。

ポイント④：下位2割の力をどのように活かすか

一方で、下位2割のメンバーを一律に「ダメ社員」と決めつけ、排除するだけが最善策ではありません。彼らが他分野で意外な才能を発揮するケースもあります。よくあるケースとして、人と接する営業を苦手とする人材を「ダメ社員」と思い込み、過度なノルマを課して精神的に追い込んでしまうケースです。しかし、データ分析や商品企画など別の部門に配置転換することで才能を開花させるケースがあります。これは大企業だけでなく、中堅中小企業でも十分に起こりうることです。「下位2割」に注目するときは、単純に成績だけを見ずに「強みを活かせる場所はどこか」を考えることがカギとなります。

ポイント⑤：フィードバックとコミュニケーションの習慣化

組織内で「262の区分」があることを意識しすぎると、それが人間関係の溝や信頼関係の崩壊につながる恐れもあります。

• 評価基準や目標、期待役割を定期的にコミュニケーションし、透明性を高める
• 「上位層＝偉い、下位層＝ダメ」というレッテル貼りを避け、誰もが学習と成長のチャンスを得られる仕組みをつくる

こうした取り組みによって、「人を大事にしてくれる会社」という社内・社外に対するイメージの向上にもつながります。社員が安心して力を発揮できる雰囲気は、中堅・中小企業において特に重要です。

Q&A

Q1. 世間で言うところの「下位2割」が当社は多すぎる気がします。どうしたらいいでしょうか？
A. まず本当に「多すぎる」のか、客観的な評価基準やデータに基づいて判断しているかどうかを確認しましょう。単純に目標設定が高すぎたり、担当業務が適性と合っていなかったりする可能性もあります。また、下位2割の改善策にばかり注力するのではなく、上位層や中位層を巻き込みながら、チーム全体でフォローし合える仕組みづくりを検討するのが望ましいです。

Q2. 上位2割と中位6割はどう区別すればいいのですか？
A. 絶対的な数字や一時的な結果だけで判断するのではなく、継続的な成果、行動の質、周囲への影響力など、複数の観点を組み合わせて評価するとよいでしょう。また、専門家の力を借りて客観的な人事評価制度を整備するのも選択肢の一つです。ただし、明確な境界線を作りすぎると風通しが悪くなるリスクもあるため、あくまで柔軟に運用しましょう。

Q3. 普通層6割を活性化させたいのですが、どんな施策が有効でしょうか？
A. 「普通層6割」は、実は小さなチャレンジや改善活動に参加する機会が増えるだけで大きく変わる可能性があります。たとえば、

• 業務改善提案の仕組みを作り、採用された提案には報奨を用意する
• 部門横断プロジェクトに“普通層”の人材を積極的にアサインする
• 社内表彰制度や簡易的なMVP表彰などで“頑張った人”を可視化し、評価する

こうした取り組みが、普通層に“自分も貢献できる”と実感させ、モチベーションを引き上げるきっかけになります。

Q4. 人手不足の中、中位や下位の社員を配置転換したり、フォローしたりする余裕がありません。
A. 中堅・中小企業では、限られた人員で多くの仕事を回さなければならないため、配置転換が難しいという声はよく聞きます。そのような場合は、以下の点を検討してみてください。

• まず優先度の高い業務から人を当て、他の部分はアウトソーシングやパートナー企業に委託する
• 業務量やフローを見直し、無駄な手間がかかっていないかをチェックする
• 一時的な人材派遣やスポットコンサル、フリーランス活用なども視野に入れる

人材に限りがあるからこそ、狭い範囲でも「最適配置」を追求し、外部リソースも活用していくことが大切です。

まとめ

「働きアリの法則」は、組織における相対的な差をわかりやすく示した一種の目安です。とはいえ、これを「上位2割だけが正義で、下位2割は排除すべき」と単純に捉えることは危険です。人材というものは絶対評価ではなく、常に相対的な評価の中にあり、何らかの形で「下位層」は必ず生まれてしまいます。だからこそ、以下のポイントを意識して組織づくりを進めましょう。

• できる・できないは常に相対的である
  • 下位2割を排除しても、新たな下位2割が必ず生まれるという事実を認識する。
  • 人材を単純に切り捨てるのではなく、彼らの強みや適性を改めて見極める視点が重要。
• 普通層6割こそが組織を支える土台
  • 最大ボリュームゾーンとなる普通層のモチベーションこそが、組織全体の安定や成長に直結する。
  • 小さな改善提案やプロジェクトへの参加など、「普通層が活躍できる場」を増やす工夫を。
• 上位2割のさらなる成長と貢献を促す
  • すでに優秀なメンバーにも、新しい責任や裁量を与えて大きく飛躍させる。
  • 外部研修やプロジェクトのリーダー任命など、チャレンジ機会を創出する。
• コミュニケーションとフィードバックの仕組み化
  • 定期的な面談や評価基準の共有を通じ、相対評価の弊害（レッテル貼り、対立）を軽減する。
  • 「人を大事にしてくれる会社」というイメージづくりにより、社員の定着率向上も期待できる。
• 柔軟な人材配置と外部リソースの活用
  • 中堅・中小企業は人材が限られるからこそ、一人ひとりの適性を最大限に活かす。
  • 必要に応じて、アウトソーシングや派遣、フリーランス活用なども検討し、人材の最適化を図る。

組織づくりにおいては、「できない部分の改善」にばかり注目してしまいがちですが、「できる部分をどう伸ばすか」という発想を同時に持つことで、全体のパフォーマンスを大きく底上げできます。特に中堅中小企業の場合、大企業にはない「意思決定のスピード」や「柔軟性」が強みになることもしばしばです。上位2割、普通層6割、下位2割、それぞれが適材適所で活躍できる仕組みを整え、組織全体が相乗効果を生み出す形を目指してみてください。人材不足と言われる時代だからこそ、一人ひとりの強みを最大限に活かすマネジメントが大きな成果につながるはずです。

もし「自社の組織づくりをもっと具体的に見直したい」と感じられたら、専門家の意見を取り入れたり、他社事例を研究するなど、小さな一歩からでも構いません。大切なのは、262の数字に惑わされるのではなく、そこに潜む「相対的評価の本質」と「人材育成の可能性」に目を向けることです。ぜひ本記事の内容を参考に、さらなる組織力強化に取り組んでいただければと思います。

私たち唐澤経営コンサルティング事務所では、「コーチング」と「コンサルティング」を組み合わせ、中堅中小企業の経営課題解決と成長戦略の策定を強力にサポートいたします。 もし、この記事を読んで「自社の組織にも当てはまるかもしれない」「具体的な対処法について専門家の意見を聞きたい」と感じた方は、下記フォームよりお気軽にご相談ください。初回のご相談（1時間）は無料となっています。