なぜ管理職の給料が下がるのか？その理由と会社の仕組みを解説！

唐澤経営コンサルティング事務所代表の唐澤です。
中小企業診断士・ITストラテジストの資格を持ち、20年以上にわたり、中堅中小企業の経営戦略立案や業務改革、IT化構想策定のコンサルティングに従事してきました。

このコラムでは、私のコンサルティング経験をもとに、中堅中小企業の経営に役立つ情報を発信しています。

長らく日本のビジネスシーンを支えてきた管理職の方々ですが、近年「管理職になって給料が下がった」「管理職の給料が仕事に見合っていない」という声を耳にすることが増えてきました。実はこうした現象は大手企業だけではなく、中堅・中小企業でも決して他人事ではありません。

経営コンサルタント歴20年として多くの企業を見てきた経験から感じるのは、「会社の報酬制度の構造や経営環境の変化」が以前にも増して経営者や管理職の報酬へ大きく影響を及ぼしている、という点です。

本コラムでは、なぜ管理職の給料が下がるのか、その理由や会社の仕組みをわかりやすく解説します。特に中堅・中小企業が陥りがちな報酬体系や組織デザインの問題点を踏まえ、今後の対策を考えるヒントをご提供したいと思います。読後には「自社ではどうすればよいのか？」がイメージしやすくなるはずです。ぜひ最後までお付き合いください。

管理職給与の実態

管理職といえば、一般的に「高給取り」「会社を支える存在」というイメージが強いかもしれません。しかし、実際には時代の流れや経営環境の変化に伴い、その報酬は一律に右肩上がりとはいかなくなっています。

ここでまず、実際の給与水準に関する公的データを簡単に見てみましょう。

公的データから見る管理職の給与動向

厚生労働省「賃金構造基本統計調査」によれば、企業の管理職（管理監督者）の平均月給は、この10年で大きな変動はなく緩やかな推移をたどっています。

平成25年調査（2013年発表）時点では、男性課長級の平均月給が約51.3万円でしたが、令和4年調査（2022年）でも課長級は約48.7万円とほぼ同水準で、管理職の給与水準は過去10年間で横ばいに近い状況です​。部長級など上位管理職も同様の傾向で、この間に若干の上下はあるものの、名目上の賃金水準は大きく伸びていません。近年になってようやく緩やかな増加傾向が見られ、最新調査では管理職の月給は過去最高水準に達しつつあるものの、その伸び幅は限定的と言えます。

また、企業規模によって管理職給与の上昇幅には差が見られます。一般的に大企業は業績や労使交渉を背景にベースアップを実施しやすく、中堅中小企業よりも昇給幅がやや大きい傾向があります。その結果、ある時期には中小企業側の管理職給与が大企業に追いつき格差が縮小するケースもありましたが、その後大企業が積極的な賃上げを行えば再び差が広がるという動きが見られます。

実際、課長級の賃金格差を見ると、2010年代後半には中小企業（従業員数100～499人）の水準が大企業の約74%（格差26％）にまで縮まったものの​、直近では同程度の中堅企業で約80%、小規模企業では約68%と大企業との開きが再び広がる局面もありました（厚生労働省「令和５年賃金構造基本統計調査」）​。これは、大企業が近年の好況や物価上昇に対応して管理職の給与を引き上げた一方、中小企業では賃上げ幅が限られたためと考えられます​。総じて、大企業の管理職ほど昇給率が高く、中堅中小では上昇が緩やかである傾向がうかがえます。

実感としての「減給」の背景

管理職が「給料が下がっている」と実感する背景には、名目上の給与が横ばいでも、以下のような理由で実質的な手取りが減るケースが少なくありません。

• 業績連動型ボーナスが減少
  業績が思わしくないため、ボーナスが縮小される。管理職は業績にリンクする部分が大きいケースが多い。
• 個人評価の比重が高まる
  部下育成や新規事業の開拓を求められても、結果が出るまでに時間がかかり、その間の個人評価が厳しくなる。
• 社会保険料や税負担の増加
  毎年少しずつ増えている社会保険料の負担が、名目上の給与を上回る速さで上昇している。
• 「管理監督者」扱いで残業代が出ない
  後述するように、管理職（管理監督者）としての扱いを受けることで、残業代や休日手当が支給されず、結果的に手取り額が減る場合がある。

こうした要因が重なり、「なんとなく生活が厳しくなった」という実感につながっているのです。

管理職の給料が下がる8つの理由

ここからは、管理職の給与が下がる代表的な要因を8つに分けて整理してみます。いずれも私がこれまで経営コンサルタントとして多くの企業をサポートしてきた中で、特に中堅中小企業で顕在化しやすいポイントです。

業績不振・景気の影響

最も直接的な理由が会社の業績不振です。大手企業ならばある程度の内部留保や投資余力があるため、すぐに管理職の給与へ影響が出るとは限りません。しかし、中堅中小企業では業績が悪化するとすぐに人件費に手が及びやすい傾向にあります。

特に管理職は「高コスト要員」と見なされがちで、経営側が固定費削減を急ぐ場合、管理職の給与は真っ先に見直しの対象となります。

組織のフラット化

最近のビジネストレンドとして、組織のフラット化が進んでいます。これは中堅中小企業にも影響し、「中間管理職ポジションを減らすことで意思決定を早める」「部門統合によって管理職の重複をなくす」などの打ち手が選択されるケースが増えています。

管理職の数自体を削減すれば、新たに管理職への昇格の機会が減るだけでなく、既存の管理職が階層ごとごっそり整理対象になるリスクも。結果として管理職ポジションの希少化→給与水準の変化が起こり、給与が下がるケースが出てきます。

パフォーマンス重視の評価制度への移行

近年の人事評価制度の変化として、「役職手当」中心の給与から「パフォーマンス重視」に移行する動きがあります。つまり、管理職という肩書だけで一律に高給が保証されるわけではなく、「目標達成率」「チームの生産性向上」「新規顧客獲得数」などに応じて変動する賃金制度が増えてきました。

管理職は部下の育成やマネジメント業務に時間を取られ、必ずしも自分自身の短期的な実績が出しやすいわけではありません。その結果、目標未達や新規プロジェクトの失敗が続くと、管理職の給与も減額対象となってしまうのです。

経験値と専門性が評価されにくくなった

昔は「長年勤めてきた」「多くの業務を経験してきた」という理由だけで給与が上昇していきました。しかし近年は、「いかに専門的な能力を会社の業績に直結させるか」が問われるようになっています。特にIT技術やマーケティングなど、変化の激しい分野は最新の知識・ノウハウが求められるため、過去の成功体験が必ずしも評価につながりにくい傾向にあります。

たとえ管理職のポジションにあったとしても、十分にデジタルシフトや新しい知識を活かせなければ、成果とみなされず給与が伸び悩む状況に陥りがちとなるのです。

若手登用・ジョブローテーションの活発化

企業によっては、将来を担うリーダー層を育成するために、若手社員を積極的に登用していく方針があります。これに伴い、従来ならベテラン管理職が担っていた業務を若手・中堅社員に分散させ、管理職手当を抑制することがあります。さらにジョブローテーションを積極的に行うことで、特定の管理職に人事評価上の優位を与えないよう調整する企業も増えています。

こうした若返り戦略は企業の成長にとって大切ですが、その分「管理職でいるメリット」が相対的に薄くなるケースがあります。

コスト削減圧力の高まり

コロナ禍などで売上が下がった企業はもちろん、そうでない企業でも今後の不透明な経済状況を見据えて、コスト削減にいっそう注力する動きが広がっています。その一環として人件費を見直すとき、最も大きな削減効果が見込めるのが管理職クラスです。

特に中堅中小企業は資金的な余裕が限られているため、経営者が安定経営を目指すうえで「管理職への高額報酬は贅沢」と判断する可能性もあります。結果として管理職の給与下げや手当の見直しに踏み切るのです。

外部人材との競争・比較

近年では「プロフェッショナル人材の外部活用」や「フリーランスの活用」が進んでいます。企業が必要なときにスポットで専門家を呼び、プロジェクト単位の契約で対応してもらうほうが、正社員の管理職を高いコストで雇うよりも安上がりという場合も多いのです。

特に経営者がコスト意識の高い中堅・中小企業ほど、「必要な業務に必要なだけの専門家を呼ぶ」という考え方を取り入れやすい傾向があります。そのため内部管理職のポジション自体が減り、既存の管理職が固定給を維持することが困難になるわけです。

残業代が支給されない「管理監督者」の扱い

労働基準法上、「管理監督者」として扱われる管理職には、残業代や休日手当が支払われないという規定があります。

管理監督者とは、一般的に経営方針の決定に参画するなど一定の権限を持ち、労働時間の自由裁量が認められる立場を指します。しかし、現場の実態としては「業務量はむしろ増えているのに、残業代が一切つかない」というケースが少なくありません。以前は役職に就くまでは残業代が支給されていた人にとっては、総支給額の減少を大きく感じる要因になります。

このように、名目上の役職昇格が手当アップと比例しないどころか、時間外労働が多い人ほど収入が下がる可能性があるのが、いわゆる「名ばかり管理職」問題です。これは企業側にもリスクがあり、法律上の管理監督者の要件を満たしていない場合は「残業代の未払い」とされるケースもあるため、注意が必要です。

中堅・中小企業が抱える「報酬体系と会社の仕組み」の課題

管理職の給料が下がるのは、個人のパフォーマンスや市場の問題だけではなく、会社の仕組み（組織デザイン・報酬体系・評価制度）にも大きく起因します。ここでは、中堅・中小企業が特に陥りやすい課題を取り上げます。

評価基準が曖昧で属人的

管理職に対する評価基準が明確になっていない企業は多いです。中堅中小企業では「社長が直接管理職を見て評価する」「先代からの風土でなんとなく決まる」など、属人的な判断による評価が行われているケースが珍しくありません。評価基準が曖昧だと、給与ダウンの根拠説明も曖昧になり、管理職とのトラブルやモチベーション低下につながります。

キャリアパスが明確でない

「管理職＝ゴール」と設定してしまい、そこから先のキャリアパスが明確に描かれていない企業も多いです。管理職としての役割を果たし続けるうえで必要なスキルや成果が整理されていなかったり、管理職にアップデートを促す教育制度が整備されていなかったりすると、結果的に経営環境の変化に合わせた成果が出せず給与が下がるという状況を招きます。

定期昇給と成果主義のバランスが取れていない

「ある程度の年功序列的な昇給」を担保しつつ、「成果主義を導入して若手のモチベーションを高める」――このバランスをうまく取るのは簡単ではありません。特に中堅中小企業でよくあるのが、成果主義を部分的に導入したものの、その結果「年功＋成果」という二重構造で人件費が肥大化し、管理職の報酬を削らざるを得なくなってしまう状況です。結果的に管理職の給与を調整弁にしなければならず、管理職を担う人が割を食うというケースが目立ちます。

管理職の給料を下げるリスクと経営上の影響

管理職の給料を下げることは、短期的なコスト削減策としては有効かもしれません。しかし、中長期的には企業経営に負の影響を及ぼすリスクもあります。特に次の3点に留意しなければ、経営基盤そのものが揺らぎかねません。

モチベーションの低下と離職リスク

管理職は、部下の育成指導や組織のマネジメントといった難しい職務を担っています。彼らの報酬が下げられれば、「こんなに頑張っているのに評価されない」「ほかの企業に移ったほうが良いのでは？」と考えるようになってモチベーションが下がり、優秀な管理職が離職する可能性があります。

特に人材流動性が高まる近年では、管理職としてのスキルがあれば転職も難しくないため、重要なポジションから優秀な人材がいなくなる事態も起こり得るのです。

リーダーシップの弱体化

給与が下がった管理職は、企業の指示に対する納得度が低くなることがあります。「自分の待遇が守られないなら、面倒なことには首を突っ込みたくない」という心理が働き、リーダーシップが発揮されづらくなるのです。マネジメントや新たな施策の推進が滞り、組織全体の生産性が落ちるリスクがあります。

社内外の評価とブランド力の低下

「管理職が報われない会社」というレッテルが社内に広がれば、若手社員は「自分の将来も厳しいのでは？」と感じ、早期退職や転職を検討し始めることもあります。また、外部からも「人件費を削ることでしか利益を確保できない企業」と見なされ、採用力や取引先からの信頼にも悪影響を及ぼしかねません。中堅中小企業にとって、経営資源としての人材確保が難しくなるのは致命的な打撃となります。

管理職の給料を下げないための5つのアクションプラン

ここまで管理職の給与が下がる理由と、その影響について整理してきました。では、具体的に経営者や経営幹部はどのようなアクションをとるべきでしょうか？

私が実際にコンサルティングの現場で提案している5つのポイントをご紹介します。

明確な評価制度の再構築

まずは評価制度を透明化・明確化することが重要です。管理職の仕事内容やミッションを細分化し、それぞれの達成指標（KPI）を設定します。例えば以下の通りです。

• 部門目標の達成度（売上、コスト削減、顧客満足度など）
• 部下育成の成果（離職率、スキルアップ状況、目標管理制度の達成率など）
• 新規施策やイノベーションの提案数・実行数

これらの指標を総合的に評価し、給与やボーナスに紐づけることで、管理職が納得感を持てる仕組みづくりを行いましょう。

キャリアアップの選択肢の多様化

管理職の給与や評価が下がることを防ぐには、「管理職になったその先」のキャリアステップを用意することが有効です。

一定のマネジメント経験を積んだ管理職が、専門領域でさらに高いパフォーマンスを出せる「スペシャリストコース」へ移行するなど、キャリアの多様化を促しましょう。マネジメント能力と専門能力のいずれも高い人材を適所に配置できれば、本人のモチベーションだけでなく企業の競争力も高まります。

研修・教育制度の充実

管理職の報酬を高めるためには、管理職自身が時流に合わせて成長し、成果を出せるよう研修や教育の機会を提供することが不可欠です。例えば、

• リーダーシップ研修
• デジタルシフト（ITツール活用）研修
• チームビルディング研修
• 新事業開発やマーケティングの講座

など、会社が継続的に人材育成投資をすることで、管理職は新しい知識・スキルを吸収し、結果的に生産性向上やイノベーション創出に貢献できるようになります。

公平な報酬改定プロセスの整備

評価制度が透明化されても、報酬決定のプロセスが不透明であれば意味がありません。具体的には、

• 定期的な評価面談やフィードバックの実施
• 複数の評価者（上司・同僚・部下など）からの360度評価の導入
• 報酬改定の根拠やプロセスを文書化・共有

などを行い、経営者や人事部門だけの恣意的な判断によって報酬が変わる印象を与えないように配慮する必要があります。

客観性が高まれば、管理職も「業績が悪化したから仕方ない」「自分の評価が足りなかったから当然だ」と納得しやすく、逆に業績が好転したときに報酬を引き上げる際も説得力が増します。

一般職と管理職の給与テーブルを明確に分ける

管理監督者扱いによる残業代不支給が実質的な減給感を生む一方、管理職としての責務は大きいのが現実です。そこで重要になるのが、「一般職と管理職の給与差をしっかり確保する」ことです。

• 管理職の基本給を一般職よりも高めに設定する
  残業代が支払われない分、役職手当や基本給を十分に上乗せし、管理監督者としての責任や働き方と整合性を取る。
• 昇給の幅を区別する
  一般職と同じ昇給制度だと、残業代分のメリットを享受できずに管理職のモチベーションが下がるため、管理職向けの昇給幅を別途設ける

このように給与テーブルを分けておけば、「役職者には役職者なりの報われ方」が見えやすくなり、残業代が付かないことによる不満を軽減できる可能性が高まります。コロナ禍以降はリモートワークの浸透などで残業時間自体が減少傾向にある場合でも、管理職としての責任や負荷はむしろ増大していることも考慮し、適切な給与設計を行うことが望ましいでしょう。

Q&A

Q1. 管理職の給料を下げる場合、法的な問題はありますか？
A. 管理職だからといって特別に給与を下げやすいわけではなく、労働基準法などの規定が適用されます。就業規則や給与規程に基づいた正当な手続きを踏まないと、労使トラブルや訴訟に発展するリスクがあります。賃金改定を行う際は、必ず社会保険労務士や弁護士などの専門家に相談し、手順を遵守してください。

Q2. すでに管理職のモチベーションが低下している場合、どこから手をつければよいですか？
A. まずは評価制度や報酬体系に対する不満の具体的な内容をヒアリングし、情報共有やコミュニケーションの強化を図りましょう。そこで見えてきた問題が仕組みの不備なのか、個人の成果不足なのかを明確にし、それぞれに適した対策（制度見直しや研修など）を進めることが大切です。

Q3. 管理職で頑張っても給料が上がりづらいのであれば、むしろ管理職を減らすべきでは？
A. 組織のフラット化や外部リソースの活用は有効ですが、管理職自体が不要になるわけではありません。チームを率い、組織として成果を出す役割は企業成長の要です。役職の定義や人数配置を見直す際には、経営戦略や事業規模、将来の展望をふまえて慎重に検討すべきでしょう。

Q4. 大企業と違い、中小企業では人事評価制度の整備が難しい気がしますが、どうすればいいですか？
A. 確かに大企業ほど大掛かりな制度設計は難しいかもしれません。しかし、中小企業の方が意思決定が早く、小回りが利くというメリットがあります。シンプルな評価項目と測定指標を設定し、運用と改善を繰り返しながら社内に定着させることが可能です。必要に応じて外部コンサルタントや専門家の力を借りるのも一案です。

Q5. 役職ではなく成果に見合った給与を払おうとすると、管理職以外の社員のほうが高給になることもあるのでは？
A. 結論からいえば、その可能性はあります。そこを容認するかどうかは、経営方針に関わる問題です。実力主義を徹底し、新規事業や開発部門のスペシャリストを高給にする企業も増えています。ただし、管理職というポジションにはマネジメントや部下育成といった重要責務も含まれるため、そこが適正に評価される仕組みを同時に整える必要があります。

まとめと今後の展望

「なぜ管理職の給料が下がるのか？」というテーマを軸に、その理由と会社の仕組み、そして対策までを見てきました。結論として、給与減少の背景には単に業績不振だけでなく、企業の評価制度や報酬体系、さらには人事戦略そのものの変化が深く関わっています。特に中堅・中小企業では、大手以上に環境変化の影響を受けやすく、管理職の給与がダイレクトに削られやすい構造が存在します。

一方で、管理職の報酬を下げることは企業にとって必ずしもプラスにはなりません。むしろ、優秀な人材を失うリスクや組織全体のモチベーション低下につながりやすいというデメリットも大きいのです。だからこそ、

1. 明確な評価制度の再構築
2. キャリアアップの選択肢の多様化
3. 研修・教育制度の充実
4. 公平な報酬改定プロセスの整備
5. 一般職と管理職の給与テーブルを明確に分ける

といったアクションを起こすことで、管理職と会社双方にとって望ましい状態を目指していくことが重要です。

世の中がこれほど早いスピードで変化している今、かつて当たり前だった「管理職＝高給」「在籍年数が長ければ昇給」という図式は通用しなくなっています。中堅・中小企業が生き残り、さらに飛躍するためには、管理職を含めた全社員の能力を最大限に引き出す報酬設計が不可欠です。私が経営コンサルタントとして20年の実績から強く感じるのは、人事評価や給与制度は単なる「コストや数字の調整」ではなく、「企業文化をつくり、未来を形作る重要な戦略」であるということです。 いま、「管理職の給料が下がる」という現象に悩まされている経営者や管理職の方々も多いでしょう。しかし、ここにこそ変革のチャンスが潜んでいます。自社の評価制度や組織体制を一度リセットし、再構築する好機と捉え、未来に向かって行動を起こしてみてはいかがでしょうか。人材が活き活きと働ける会社こそが、これからの時代を勝ち抜いていくはずです。

私たち唐澤経営コンサルティング事務所では、「コーチング」と「コンサルティング」を組み合わせ、中堅中小企業の経営課題解決と成長戦略の策定を強力にサポートいたします。 経営に関するご相談や無料相談をご希望の方は、下記フォームよりお気軽にお問い合わせください。全力でサポートいたします。