唐澤 智哉 唐澤経営コンサルティング事務所の唐澤です。中小企業診断士・ITストラテジストの資格を持ち、20年以上にわたり、中堅中小企業の経営戦略立案や業務改革、IT化構想策定などのコンサルティングに従事してきました。
「最近の若手は打たれ弱い」
「何度言っても、指示待ちの姿勢から変わらない」
「良かれと思って褒めているのに、どうも響いていないようだ…」
中堅中小企業の経営者や管理職のみなさまから、このようなお悩みを伺うことは少なくありません。
私自身、数々の中堅中小企業の現場で経営コンサルティングに携わる中で、多くのリーダーが「部下の育成」という共通の課題に頭を抱えている姿を目の当たりにしてきました。手塩にかけて育てようとしても、部下の心に響かず、空回りしてしまう。その根本的な原因は、もしかしたらあなたの「褒め方」にあるのかもしれません。実は、良かれと思ってやっているその褒め方が、部下のやる気を削ぎ、成長の芽を摘んでしまっているケースは驚くほど多いのです。
本コラムでは、「褒める」という行為が持つ本当の効果を最大限に引き出すための心理学的アプローチを解説します。小手先のテクニックではありません。部下が自ら考え、動き出し、成長する。そして、組織全体が活性化していく。そんな「人が育つ組織」を作るための本質的な考え方と、明日からすぐに実践できる具体的な方法論をお伝えします。
この記事を読み終える頃には、あなたの「褒める」に対する考え方は一変し、部下との向き合い方に確固たる自信が持てるようになっているはずです。
なぜ今、改めて「褒める」ことが重要なのか？
「褒めて育てる」という言葉は、もはや陳腐に聞こえるかもしれません。しかし、その重要性は時代と共に増すばかりです。ここでは、なぜ今こそ「褒める」ことの価値を再認識すべきなのか、その理由を3つの視点から解説します。
1. 人材の定着が経営の最重要課題である
現代の中小企業にとって、人材の確保と定着は死活問題です。HR総研の「若手社員の離職防止とオンボーディング」に関するアンケートによると、中小企業の34%・中堅企業の36%・大企業の32％が「上司との人間関係」を若手社員の離職理由として挙げています。
部下を正しく認め、褒めることができる上司がいる職場は、従業員にとって「心理的安全性」が高い場所となります。心理的安全性とは、組織の中で自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる状態のことです。この安心感があるからこそ、従業員は失敗を恐れずに挑戦し、組織へのエンゲージメント（貢献意欲）を高めるのです。結果として、離職率の低下につながり、採用や再教育にかかる莫大なコストを削減できます。
心理的安全性については以下の記事でも解説していますので、もしよろしければお読みください。
2. 「自己肯定感」がパフォーマンスを左右する時代
現代は、変化が激しく、将来の予測が困難な時代です。このような時代に求められるのは、指示されたことをこなすだけでなく、自ら課題を見つけ、解決策を考えて行動できる自律型の人材です。そして、その自律的な行動の源泉となるのが「自己肯定感」と「自己効力感」です。
- 自己肯定感: ありのままの自分を肯定し、価値ある存在として受け入れる感覚
- 自己効力感: 自分ならできる、うまくやれるという自信や期待感
カナダの心理学者アルバート・バンデューラが提唱したこの自己効力感は、目標達成への意欲や粘り強さに大きく影響します。上司からの的確な褒め言葉は、部下の自己肯定感を育み、「自分は会社に貢献できている」「このやり方でいいんだ」という自己効力感を高める有効な手段の１つとなるのです。
3. 神経科学の知見からみた『褒める』の効果
褒められると、私たちの脳内では「ドーパミン」という神経伝達物質が放出されます。ドーパミンは「快感ホルモン」とも呼ばれ、意欲や幸福感、モチベーションの向上に深く関わっています。つまり、「褒める」という行為は、精神論ではなく、脳科学的に見ても人の行動を促進する効果があるのです。
部下が何かを達成した時、あるいは良い行動をした時にすかさず褒めることで、脳はそれを「快感」と結びつけて記憶します。これにより、「またあの快感を得たい」という欲求が生まれ、同じような行動を繰り返すようになる。これが、褒めることによる行動強化のメカニズムです。
このように、「褒める」ことは、単なるコミュニケーション術ではなく、人材定着、自律的人材の育成、そして生産性向上に直結する、極めて重要な経営戦略の一つなのです。
逆効果！多くの管理職が陥る「NGな褒め方」5選
「褒めているつもりなのに、部下の反応が薄い」「むしろ関係がギクシャクした気がする」。そう感じたことがあるなら、あなたの褒め方は間違っているのかもしれません。ここでは、良かれと思ってやりがちな「NGな褒め方」の代表例を5つご紹介します。
NGな褒め方①：結果だけを褒める「売上達成、すごいな！」
結果だけを褒めることがなぜNGなのでしょうか？一見、問題がないように思えますが、結果だけを褒められた部下は、「結果が出せなかった自分には価値がない」と感じてしまう危険性があります。特に、難易度の高い仕事に挑戦して失敗した時、「プロセスは見てくれていなかったんだ…」と落胆し、次から挑戦することに臆病になってしまいます。これでは、社員は達成しやすい簡単な目標しか追わなくなり、組織全体の成長が止まってしまいます。
NGな褒め方②：他人と比較して褒める「同期のA君より、君の方が優秀だ」
これは最悪の褒め方の一つです。比較して褒められた部下は、一時的に優越感を抱くかもしれませんが、その喜びは長続きしません。むしろ、「いつかは自分も誰かと比較されて評価を落とされるのではないか」という不安を常に抱えることになります。また、比較対象とされた同僚との間に不必要な軋轢を生み、チームワークを著しく阻害します。健全な競争ではなく、足の引っ張り合いが横行する組織風土の温床となるのです。
NGな褒め方③：人格や才能を漠然と褒める「さすが、センスあるね！」
「センス」「才能」といった、本人の努力ではどうにもならない部分を褒められると、部下はプレッシャーを感じます。心理学者のキャロル・ドゥエックは、「知能や才能は固定的で変わらない」と信じる「硬直したマインドセット」と、「努力や経験で能力は伸びる」と信じる「成長するマインドセット」を提唱しました。人格や才能を褒め続けると、部下は「自分は才能があるから成功した」と考えるようになり、失敗を極端に恐れる「硬直したマインドセット」に陥りやすくなります。失敗して「自分には才能がなかった」と思われるのが怖いからです。
NGな褒め方④：誰にでも言えるお世辞「頑張ってるね！」
具体性がなく、心のこもっていない褒め言葉は、簡単に見透かされます。「ちゃんと見てくれていないんだな」「とりあえず褒めておけばいいと思っているな」と、部下はむしろ不信感を抱きます。特に、明らかに頑張れていない状況で言われると、皮肉と受け取られかねません。このような褒め言葉は、繰り返すほどにあなたの言葉の価値を下げていきます。
NGな褒め方⑤：上から目線の評価「まあ、及第点だな」
これは褒めているのではなく、単なる「評価」です。上司と部下という立場を誇示するような言葉は、部下の心を閉ざさせます。部下が求めているのは、自分に点数をつけられることではなく、自分の頑張りや貢献を「承認」してもらうことです。このようなコミュニケーションは、部下の主体性を奪い、「言われたことだけやればいい」という指示待ち人間を生み出す原因となります。 これらのNGな褒め方に心当たりはなかったでしょうか。次の章では、これらの問題を解決し、部下の心を動かす具体的な褒め方の技術を解説します。
部下の行動が変わる！本当に効果的な「褒め方」の技術
では、どのようにすれば部下の成長を促し、組織を活性化させる「正しい褒め方」ができるのでしょうか？ここでは、心理学に基づいた5つの実践的テクニックをご紹介します。
テクニック1：結果ではなく「プロセス」と「行動」を具体的に褒める
最も重要な原則です。結果に至るまでの「プロセス」「工夫」「努力」「挑戦した姿勢」に焦点を当てて褒めるようにしましょう。
- 悪い例: 「契約おめでとう！」
- 良い例: 「今回の契約、本当におめでとう！特に、競合が強い中で、諦めずに何度もお客様先に通って信頼関係を築いた粘り強さが、この結果につながったんだと思う。あの姿勢には感心したよ。」
このように具体的に褒めることで、部下は「自分の行動をちゃんと見てくれている」と実感し、承認欲求が満たされます。
たとえ結果が伴わなかったとしても、「あのお客様への提案のために、3パターンもシミュレーション資料を用意していたね。あの準備力は次に必ず活きるよ」とプロセスを評価することで、部下は失敗を恐れずに次の挑戦に向かうことができます。
テクニック2：主語を「私」にする「I（アイ）メッセージ」で伝える
相手を主語にする「Youメッセージ」（例：「君はすごい」）は、時として評価や判断と受け取られがちです。そこで活用したいのが、自分を主語にする「I（アイ）メッセージ」です。
- Youメッセージ: 「君の報告書は分かりやすいね。」（評価しているように聞こえる）
- Iメッセージ: 「君の報告書のおかげで、会議の論点が明確になって、私はすごく助かったよ。ありがとう。」
「I（アイ）メッセージ」で伝えることで、「評価」ではなく、自分の「純粋な気持ち」として相手に届けることができます。感謝や喜びといった感情を乗せることで、相手は素直に言葉を受け入れやすくなり、自分の仕事が誰かの役に立ったという貢献実感を持ちやすくなり、自己効力感の土台にもなり得ます。
テクニック3：存在そのものを認める「承認」の言葉をかける
人は誰でも「認められたい」という承認欲求を持っています。これは、アメリカの心理学者アブラハム・マズローが提唱した「欲求5段階説」の中でも、高い次元の欲求（社会的欲求・承認欲求）に位置づけられています。
成果を出した時だけでなく、日々の何気ない場面で、部下の存在そのものを認める（承認する）言葉をかけることが重要です。
- 「いつもオフィスの整理整頓を率先してやってくれて、助かっているよ。」
- 「〇〇さんがいると、チームの雰囲気が明るくなるね。」
- 「朝一番に元気な挨拶をしてくれると、こっちも気持ちがいいよ。」
このような声かけは、部下に「自分はこの組織にいていいんだ」「自分は必要な存在なんだ」という安心感を与え、心理的安全性を高める上で絶大な効果を発揮します。
テクニック4：部下の「強み」を自覚させ、未来の可能性を褒める
部下自身がまだ気づいていないような「強み」や「長所」を、上司が見つけて言語化してあげることは、非常に効果的な褒め方です。
- 例: 「〇〇さんは、いつも物事を多角的に捉えようとするよね。その慎重さと分析力は、将来プロジェクトリーダーになった時に必ず武器になる強みだと思うよ。」
このように、「強みの指摘」と「未来への期待」をセットで伝えることで、部下は自分の可能性に気づき、自信を深めます。これは、教育心理学でいう「ピグマリオン効果」（教師の期待によって学習者の成績が向上する効果）にも通じます。上司からのポジティブな期待は、部下のセルフイメージを高め、その期待に応えようとする行動を自然に引き出すのです。
テクニック5：「サンドイッチ話法」で改善点もポジティブに伝える
部下を育てる上では、改善点を指摘する場面も必ず出てきます。その際に有効なのが「サンドイッチ話法」です。これは、伝えにくいネガティブな内容を、ポジティブな言葉で挟むコミュニケーション技術です。
- 【パン】褒める・認める: 「先日のプレゼン、データ分析が詳細で素晴らしかったよ。準備をしっかりしたのが伝わってきた。」
- 【中の具】指摘・改善点: 「もし更によくするなら、結論を最初に話してから詳細なデータを示す構成にすると、聞き手はもっと理解しやすくなるかもしれないね。」
- 【パン】褒める・期待を伝える: 「でも、あれだけのデータをまとめる力があるのだから、構成を少し工夫するだけで、もっと説得力のあるプレゼンができるようになるはずだ。次回に期待しているよ。」
この手法を使うことで、部下はまず肯定的な言葉で受け入れ態勢になり、その後の指摘も「自分の成長のためのアドバイス」として素直に聞き入れやすくなります。ただ叱責するよりも、遥かに部下の成長に繋がるフィードバックが可能になります。
「褒める」を文化にする「人が育つ組織」の作り方
個々の管理職が褒め方のスキルを磨くことは重要ですが、本当の意味で「人が育つ組織」を作るには、それを組織全体の文化として定着させる必要があります。ここでは、そのための具体的な仕組み作りを3つ提案します。
①「称賛」を可視化・共有する仕組みを導入する
日々の良い行動や貢献は、当事者と上司の間だけで完結させず、組織全体で可視化・共有することが極めて重要です。これにより、称賛される行動が組織の「模範」として認識され、他の従業員にも波及していきます。
- サンクスカード制度: 「〇〇さん、△△の業務を手伝ってくれてありがとう！」といった感謝のメッセージをカードに書いて送り合う制度です。物理的なカードでも、社内SNSなどのデジタルツールでも構いません。感謝の気持ちが可視化されることで、職場のコミュニケーションが活性化します。
- 朝礼や定例会議での称賛タイム: 会議の冒頭5分間を使い、「今週あった、仲間の良かった行動」を発表し合う時間を設けます。ポジティブな雰囲気で会議を始められるだけでなく、互いの仕事への理解を深め、称賛し合う文化を醸成できます。
②評価制度に「プロセス評価」を組み込む
多くの企業では、売上や契約件数といった「結果（業績）評価」が中心になりがちです。しかし、これだけでは、結果を出すまでのプロセスで見られた良い行動や、短期的な成果には結びつかなくても、長期的に会社のためになる行動（新人教育、業務改善提案など）が評価されません。
そこで、評価制度に「プロセス評価」や「行動評価（コンピテンシー評価）」の比重を明確に組み込むことをおすすめします。例えば、「チャレンジ精神」「チームワーク」「顧客志向」といった、会社が求める行動指針を評価項目に設定し、その達成度合いを給与や賞与に反映させるのです。これにより、会社が「どのような行動を褒めているのか」というメッセージが全社員に明確に伝わり、日々の行動変容を促す強力なインセンティブとなります。
人事評価制度については以下の記事でも解説していますので、もしよろしければお読みください。
③経営者自らが「褒める達人」になる
どのような制度や仕組みを導入しても、最終的にその成否を分けるのは、トップである経営者の姿勢です。経営者自身が、積極的に社員一人ひとりの良い点を見つけ、具体的に褒め、感謝を伝える。その姿を日々見せることこそが、何よりのメッセージとなります。
社長が現場に足を運び、「〇〇さん、いつも工場を綺麗にしてくれてありがとう。おかげで皆が安全に働けるよ」と声をかける。この一言が、従業員のモチベーションにどれほど大きな影響を与えるか、想像に難くないでしょう。
経営者が率先して「Iメッセージ」を使い、プロセスを褒め、社員の存在を承認する。その姿勢が管理職に伝わり、管理職から一般社員へと浸透していく。このようにして、「褒める文化」は組織の隅々にまで根付いていくのです。
Q&A
Q1. 褒められるのが苦手で、素直に喜ばない部下にはどう接すればいいですか？
A. 褒められ慣れていない、あるいは過去に不適切な褒められ方をして不信感を抱いている可能性があります。このような部下に対して、いきなり大げさに褒めるのは逆効果です。
まずは、事実を淡々と伝えることから始めてみてください。「昨日の資料、期日より早く提出してくれて助かったよ。ありがとう」というように、評価ではなく「事実＋感謝」を伝えるのです。これを繰り返すことで、徐々に警戒心が解け、あなたの言葉を素直に受け取れるようになっていきます。Iメッセージが特に有効なケースです。
Q2. 自分より年上の部下や、社歴の長いベテラン社員を褒めるのが難しいです。
A. 年上の部下に対して上から目線で褒めるのは失礼にあたります。ここで重要なのは「褒める」というより「敬意を払い、頼りにする」というスタンスです。
「〇〇さんのあのご経験があったからこそ、今回のトラブルを乗り越えられました。本当に勉強になります」「この件については、ぜひ〇〇さんのご意見を伺いたいです」といった形で、相手の経験や知識に対するリスペクトを言葉にして伝えましょう。プライドを傷つけることなく、承認欲求を満たすことができます。
Q3. 失敗やミスをした部下を、どのようにフォローし、褒めにつなげればいいですか？
A. 失敗した直後に必要なのは、叱責ではなく「事実確認」と「共感」です。まずは部下の話を聞き、「そうか、大変だったな」と気持ちに寄り添います。その上で、失敗したという事実と、その中にあったポジティブな側面を切り分けてフィードバックします。
「結果として契約には至らなかったが、あの難しいお客様に対して、粘り強く提案を続けたチャレンジ精神は本当に立派だったと思う。その姿勢があれば、次は必ず成功する。今回の失敗から何を学べたか、一緒に考えてみよう」というように、挑戦した事実を褒め、未来に向けた学びの機会として位置づけることが重要です。
Q4. 褒めすぎると、部下が調子に乗ったり、褒められないと何もしないようになったりしませんか？
A. その懸念は、「NGな褒め方」をしている場合に起こりやすくなります。特に、結果だけを褒めたり、お世辞を言ったりすると、部下は「褒められること」自体が目的となり、外的報酬（褒め言葉）がないと動機づけられない「アンダーマイニング効果」に陥ることがあります。 本コラムで紹介したように、プロセスや内面的な成長を具体的に褒めることを徹底すれば、部下の「内発的動機づけ（自分の内側から湧き上がる意欲）」が育ちます。自分の成長や貢献そのものに喜びを見出すようになるため、褒められることへの依存は起こりにくくなります。重要なのは、褒め方の「量」ではなく「質」です。
内発的動機づけについては以下の記事でも解説していますので、もしよろしければお読みください。
まとめ
本コラムでは、部下の成長を促し、人が育つ組織を作るための「褒める技術」について、心理学的なアプローチから詳しく解説してきました。
多くの管理職が陥りがちな「結果だけ」「他人との比較」「漠然とした」褒め方は、部下のやる気を削ぎ、成長を阻害する毒になり得ます。一方で、「プロセスを具体的に」「Iメッセージで」「存在を承認し」「強みを言語化する」といった正しい褒め方は、部下の自己肯定感を育み、自律的な行動を引き出す魔法の杖となります。
そして、この「褒める」という行為を、個人のスキルに留めるのではなく、「仕組み」と「評価制度」によって組織全体の文化へと昇華させること。さらに、経営者自らがその実践者となること。これこそが、変化の激しい時代を生き抜く、強くしなやかな「人が育つ組織」を作り上げるための王道です。
「褒める」ことは、単なるコミュニケーションではありません。それは、習得可能な「技術」であり、部下と組織の未来に対する効果的かつコスト効率の高い「投資」です。 まずは今日、あなたの隣にいる一人の部下の、小さな行動に目を向けてみてください。そして、この記事で学んだ方法で、心のこもった一言を伝えてみてください。その小さな一歩が、部下を変え、チームを変え、そしてあなたの会社を大きく変える原動力となるでしょう。
私たち唐澤経営コンサルティング事務所では、「コーチング」と「コンサルティング」を組み合わせ、中堅中小企業の経営課題解決と成長戦略の策定を強力にサポートいたします。経営に関するご相談や無料相談をご希望の方は、下記フォームよりお気軽にお問い合わせください。
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